快消品行业经销商如何培养新员工

目前，很多经销商陷入这样的困惑当中：费心费力招聘的新员工工作没几天就离职了，即使是留下的也有很多不良习惯，究竟是为什么呢?部分经销商会归咎于90 后群体的挑剔个性，殊不知很大程度上是由于自己在培养工作中存在漏洞。若想解决这个难题，经销商还需抽丝剥茧，找到真正的症结并对症下药。

新员工流失不外乎三点原因

新员工为什么会流失?归结下来，原因无非以下三种:

其一，有些商贸公司认为统一培训比单独培训节约成本，因此采取集体培训的方式。集体培训虽然能教授新员工一些通用的知识，并让他们获得一些基本的体验，但由于并不是在工作状态下进行，所以不能真正教给他们如何开展工作。即使集体培训考虑得面面俱到，也会由于接受培训的人员较多，而不能纠正每个人的不良行为习惯和思考方式。

其二，有些商贸公司招聘新员工之后让部门领导或老员工来培养，可是这些培养负责人工作较忙，很多时候只是简单地让新员工做一些杂事，“做一下这个，做一下那个”会让新员工觉得自己在打零工。由于任其自由发挥，导致新员工怎么想就会怎么做，结果经常失败，容易让他们失去自信而辞职，即使留下，也可能带有各种问题，为今后的工作埋下隐患。

其三，负责培养新员工的部门领导和老员工本身就存在问题，他们在新员工面前言语失察。由于新员工还是一张白纸，对于不良的工作习惯及思维方式没有较强的防御能力，结果导致新员工不能接受而辞职或自己也随之养成类似的不良习惯。

深入挖掘新员工流失的根源是保证团队良性发展的必要措施，值得各位经销商给出足够关注。

培养内容需涵盖三大方向

所谓的“培养”指的是改变新员工的习惯、能力和态度，使员工朝着更好的方向发展，这是培养新员工的主要内容，也是经销商需要发力的三大关键之处。

第一，帮助新员工改掉坏习惯。培养过程中要注意纠正他们的不良习惯，比如缺乏沟通、团队意识差、疏于及时汇报等。一般新员工不知道该履行怎样的行为规范，最初阶段要把这些都教给他们，并且不厌其烦地反复教，直到他们不用思考就能自然地做出很好的行为为止。

行为规范对于新员工来说很好掌握，工作时间越久，改变不良习惯所需的时间越长，很多公司里的问题性老员工就是这样产生的。更可惜的是，一些有不良习惯的员工在成为骨干甚至领导后，会由于缺乏这些必备的素质而难以得到大家的信任和欢迎，即便能力较强，也很难正常发挥出来，对经销商而言也是一种损失。

第二，提升新员工能力。新员工希望每个月都可以看到收入上涨，这需要他们不断掌握一些新知识、新技能来实现。判断是否掌握新能力的标准就是“本人是否有自信，上司是否认可”，所以从新员工进入公司那天起就要逐渐给他们培养能力的机会。也就是说，新员工上周不会做的，通过这周的培训就必须学会，要在尽可能短的时间内让他们获得自信心和成就感。

第三，改变新员工的思维方式和工作态度。良好的思维方式和工作态度不仅可以提升工作效率和质量，还可以起到模范典型的带头作用，持续为团队注入正能量，是经销商培养新员工的重要内容。

比如，有些员工以前开展工作毫无计划可言，只管横冲直撞，但是最近变得善于做事前准备了，而且可以制定非常详细的工作计划;有些员工之前一遇到新的工作内容就会以“我不会”为借口而踌躇不前，但现在敢于积极主动地面对挑战了。这些都是员工工作态度发生转变的表现，也是各位经销商在培养新员工时需要达到的目标。

如果把培养新员工理解为改变新员工的话，相信很多经销商会意识到自己的不足。现在请反思：你的培养工作真的有效吗?

循序渐进，逐步提升新员工成就感

每个新员工都是满怀希望进入公司的，他们接受能力强，不过辨别能力有待提高，对于各种影响可能会全盘接收，在公司初期遇到的上司及前辈是什么样的人，他们就很可能成为什么样的人。因此经销商需要谨慎选择新员工的培养负责人，然后才能展开下一步的培养工作。

首先，培养负责人要做好示范工作。领导或前辈要将自己当做活教材，通过一言一行向新员工传授工作要点，比如，去拜访客户时让他在一旁观察如何张贴宣传物料、如何做产品陈列并学习与客户沟通的技巧等，回到公司之后再详细回答他的疑问，让他在不断观察中学习工作流程和细节。

其次，放手让新员工亲自尝试。当新员工掌握了工作要领之后，培养负责人可以陪着他一起拜访客户，让他担任“主角”，将之前学到的理论运用到实际操作当中，促进要点的深度理解和巩固。

再次，对新员工作出评价。对新员工做得好的地方，培养负责人要不吝表扬和奖励，对工作中存在的问题，要进行反复提醒并帮助他改正错误，并在他改正后给予肯定。值得注意的是，如果员工在工作中存在多个问题，一定要坚持“一次改正一个”的原则，也就是一个问题改正之后才能接着改正下一个问题，不可急于求成。

最后，加强沟通，打开新员工的心扉。新员工来到新环境中不免会有紧张情绪，也会遇到很多问题，有些员工甚至产生负面情绪。因此在工作之余培养负责人还要像朋友一样和他们沟通，倾听他们的烦恼，并给出可行性建议，让他们精神饱满地投入到工作当中去。

层层深入很重要，可以让员工尽快感受到工作的乐趣，减少由于“自由发挥”而产生的挫败感和不当培训所带来的不良习惯，为今后的工作夯实基础。

值得注意的是，在培养工作的初期阶段，经销商不要针对新员工制定效率和数量的考核指标，一开始就对工作量做出要求对他们来说负担很重，势必会牺牲工作质量，这项工作也便失去了意义。工作量要建立在保证工作质量的基础之上，所以在新员工培养的最初阶段，培养负责人需要将工作重心放在准确性上，之后才是指导他们如何既优质又快速地开展工作。在准确的基础上要求速度，才能将工作做好，这是培养新员工的基本原则。当他们的速度达到一定水平的时候，培养负责人就可以逐渐给他们做一些前辈手中的工作，促进他们成为独立而又合格的新员工。

总之，培养新员工与种树的流程类似——通过耕地、浇水为种子发芽做好准备工作，在幼苗时期做好对抗外界干扰的防御工作，风雨洗礼之后种子终究会成长为参天大树，为公司发展注入新的活力，当然，这也需要经销商付出长期而又艰苦的努力。