家乐福的“Easy”逻辑

两年多的时间开设30家门店，这个速度在业内而言并不快。

“未来我们有更多类型区域需要覆盖，相应会布局不同类型的门店。我们希望能在全速开店之前了解市场情况、做尽量多的尝试。而且除此之外，我们希望能在全速开店之前确保我们的物流及其他方面做好准备。”“Easy家乐福”总经理杜立伟的阐述并不囿于数字化的目标。他是家乐福中国的一员老将，拥有二十多年零售经验，在过去十年间成功将家乐福大卖场推向全国，也同样经历了商超在中国黄金十年后的低迷期，并从2014年开始负责拓展和建立全新业态。

在上海开展29家门店之后选择无锡继续拓展，很重要的一个原因是由于家乐福物流中心昆山大仓的存在。昆山大仓位于上海和无锡之间，这使得两地门店的物流配送十分高效。与此同时，家乐福在这两个地区也拥有不错的口碑，这一点能让“Easy家乐福”更快取得认可。

在零售行业整体低迷的形势中，便利店行业保持着较高的发展速度，是零售业中增长速度最快的业态之一。正是如此，“无处安放”的零售从业者纷纷投身其中。中国连锁经营协会2016年的统计数据显示，2015年的中国便利店仍然保持的较高的发展速度。从统计结果来看，便利店增长率超过20%的城市占到所调查城市总数的47.5%。

“现在确实有非常多的入局者。”杜立伟说，从他在上海的办公室窗户望出去，目之所及每一个社区内都开了便利店，“如果喜欢挑战，这是一个很好的位置。但我也很享受。”

从0到1

在2014年末的节点上，家乐福的日子并不好过，在当时Kantar Re-tail对未来五年中国零售业预测中，家乐福排位持续下滑，甚至位于永辉超市、屈臣氏之后。

“如何改变困顿的现状？”进入中国市场二十年间因鲜有变革而饱受诟病，家乐福站在分岔路口，决定变革。“Easy家乐福”应运而生。面积400平米，家乐福在中国二十年来第一次布局便利店业态“Easy家乐福”，看起来更像是一个大卖场的缩小版——这是当时第一家店开出时多数人的印象。

位于上海闵行区黄桦路上的第一家“Easy家乐福”，暖色系的时尚装修风格与周围密集的小店、老旧的社区对比明显。货品涵盖了柴米油盐更像是社区店，此外店内摆放了一排机器提供证件快照、取款、缴费还款业务。

不止于便利店功能，而成为内容更丰富的“便利超市”，这是家乐福的大胆尝试，也受益于家乐福在全球多业态发展的经验。“2014年的时候我们相当肯定消费者习惯在改变，愿意接受一些新型的消费方式。”杜立伟说，家乐福当时在欧洲以及其他国家已经布局了便利业态。

“我们有在上海进行了一些客户调研，当时调研发现，满足消费者需求的可能不只是单一的便利店，更像是一个便利超市——覆盖消费者未来两天需求，既有即食类食品，也提供一部分可以作为接下来几天做饭的原材料。”杜立伟说，目前“Easy家乐福”的消费者通常会在早上买个咖啡或者包子作为早餐，中午会买便当盒饭饮料，下班后买原材料回家做晚饭。

“Easy家乐福”的经营品种逾4000种，较其他便利店更具社区属性，与此同时300平米-400平米的门店面积也更为宽敞。“我们希望给消费者在普通便利店不一样的舒适购物环境，比如提供免费WiFi、充电线、背景音乐，让顾客可以在购物之余选择在这里休息。”杜立伟对便利业态的运营融合了他在零售业多年的经验。尽管便利业态高速增长不同于零售行业整体低迷，但“提升线下体验”这一良方对于便利业态同样有效——以“路过人群”维持生意的便利业态如果更吸引人停留，显然不是件坏事。

即便比同行面积更大，但相比超市又“迷你”得多。“尽量选择顾客非常需要的日常产品，选择的方法是从横向满足不同顾客的需求，而不是像从纵向上寻找顾客需求。”杜立伟举例说，比如巧克力商品会提供几个品牌，而不是引入所有品牌的产品，这就要求品类选择非常精确，同时对库存和下订单方面会有非常高的要求，对于消费者而言，就是是否能快速找到他需要的东西。

“Easy家乐福”的诞生源于家乐福集团的全面调整。

不止于新业态的尝试，家乐福在当时的节点上也筹备大动作——经过两年的调研规划和数月的磨合，2015年4月家乐福实施了新的组织架构，这是其进入中国二十年以来最大的架构调整。此前二十年间，家乐福在中国市场经历了单店“分权”到24个城市采购中心（CCU）的采购配送网络的发展，而自此之后通过将全国分散在各个城市的采购和配送合并为六个大区商品采购中心进而协调统筹。

“两年前，我们成立了一个专门的团队，就整个思路进行了仔细的研讨。2014年6月份，我们在江苏的昆山开设了首个家乐福大的现代的配送中心，这家物流配送中心可以覆盖家乐福华东区所有的60家大卖场门店。”家乐福中国区CEO唐嘉年在当时的专访中告诉经济观察报。

“为了实现发展战略和计划，未来家乐福会在更多城市开设更多新的大卖场以及‘邻家业态’（“Easy家乐福”），我们要改善整个的运营以及我们的电商等等。”唐嘉年说，这一切都需要一个很大、很现代化的物流体系进行支撑。

“供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。新的架构可以非常有效的维持本地化的思路，通过六大中心，每个大的区域商品采购中心有全部的权限与当地的省级供应商进行配合。”唐嘉年说，家乐福旧有的区域总经理岗位，一般来说平均管理10到12家大卖场门店，除此之外还要负责商品采购方面的管理，从新的架构来看，以前的区域总经理不再负责整个商品采购的环节，而将会有更多的时间放在门店的运营上，这样不仅可以提高整个门店的执行效率，还可以通过集中采购实现家乐福整体的专业高效化协作。

在上海开了29家门店之后选择无锡作为下一站，“Easy家乐福”的拓展思路正是基于物流体系支撑。昆山大仓位于上海和无锡之间，这使得两地门店的物流配送十分高效。

这种谨慎的开店思路导致相比行业速度而言，“Easy家乐福”的扩张步伐显然不够快。

“我们想对于目前经营产品、形式做一些测试。比方说我们现在的门店其实是有两种不同类型，一种办公区为主，一种住宅区为主。同时我们还会在购物中心、交通枢纽、大学周围等不同区域开设不同类型的门店，这些都需要做尽量多的尝试、了解市场情况。”杜立伟坦言必须保证门店准备好才能支持全速开店，此外全力开店之前必须确保物流及其他方面做好准备。

在家乐福的十年间，杜立伟曾推动家乐福超市品牌在全国扩张，但这些经验并不适用新业态的拓展。“没有一样是相同的。”杜立伟坦言便利店业态是全新的尝试，“很大一个不同的地方是，商超有很强大的吸引力吸引顾客甚至从比较远的地方来购物，但便利业态覆盖范围非常有限，很多时候是吸引过路的客人，不能让人从很远的地方专门过来。”

“当然需要在促销价格方面需要做的非常到位，但作为便利业态更讲究以服务和环境来吸引顾客，这是两个完全不同的购物方式。”杜立伟说，但“保持好奇心，以及对业态有常识”是从事零售行业任何业态都相通的。

在运行两年的时候，家乐福（中国）超市投资有限公司于2016年11月份注册成立，法人代表和总经理都是杜立伟，这个举措一度被解读为加速扩张的信号。而事实上，这一“独立”在管理职能上的影响更多一些，家乐福方面称组织架构的相对扁平化更便于便利店业态的管理操作。

十几年之前，家乐福先后将旗下折扣超市“迪亚天天”和生鲜超市“冠军超市”引入中国进行本地化经营。但仅试水两年后冠军超市就撤出北京市场，迪亚天天业务也在2011年被家乐福剥离。

时隔仅三年，家乐福就在中国以亲力亲为的姿态重启便利店业态。

在“Easy家乐福”选择落地上海之前，这里就已经是中国便利店业态发展最成熟的地区。2013年上海便利店数量在4800多家左右，平均每2975人就拥有一家便利店，同时上海便利店的数量呈-5%的负增长状态。而且在上海，全家、7-Eleven、罗森、好德等连锁便利店企业早已站稳脚并具备不同特色，经营模式成熟还累积了大量用户数据。相比之下，“Easy家乐福”面临的竞争可想而知。

不仅要从众多便利店品牌中突出重围，近两年电商与实体零售商超的结合越来越紧密。永辉和京东达成合作之后动作频频，并且在上海实验半年社区店模式之后快速进入北京；在华东地区阿里巴巴也联合线下零售巨头百联集团试水多项尝试，从系统、物流、大数据多方面合作到新业态的尝试都在计划之中。

“确实现在有非常多的入局者，对于'Easy家乐福'，我们也在做更多尝试，包括O2O、会员系统，以及更更多资源开展一些合作。”杜立伟说，目前行业比较流行的O2O模式以及其他竞争者正在做的执行战略经常以烧钱的方法获得市场占有率，“如何能找到可持续盈利的模式是关键点，如此才能长期把品牌运作下去。”

“商超跟便利业态并不是冲突、抵制，而是互相弥补，通过不同渠道来满足消费者去求。”杜立伟举例说，家乐福上海古北店是在其中国业绩领先的门店，很多消费者会选择周末去古北商超，同样也会在工作日的时候在“Easy家乐福”持续消费，同时选择听过家乐福的电商买一些比较重的东西，“家乐福在全球都是执行多渠道、多业态发展的策略，通过特大型卖场、大型卖场、便利店以及电商的多渠道为消费者提供家乐福不同品质的产品。”在杜立伟看来，家乐福通过多渠道——既有商超又有便利业态的模式获取市场占有率，这与单一模式、单一业态相比更有优势。

“现在这个阶段非常有趣。”杜立伟说，虽然竞争者众多，但很多模式仍在磨合阶段，只有可持续盈利的模式才能生存下去。