纵观日本企业的经营理念，不难发现日本企业家最厉害的地方在于：他们很善于去总结商业的底层逻辑，反而不太关注于某一时期的风口现象。所以我们看到像蔦屋书屋、7-Eleven这样的企业，它们存续了几十年的时间，始终坚持自己最初的经营理念，在经历了各个时期的经济起伏、消费变迁、竞争效仿依然可以保持领先的业绩，它们的“创新”是长效性的，甚至可以不受外界环境的影响，凭借自身的逻辑和理念立足于世。
其实，所谓的商业模式的成功，核心理念几乎都是所有商业人耳熟能详的“老调”。反观国内商业，时至今日竟然没有一个品牌能做到其全部细节。或许成功没有那么复杂，能够把所有好的细节坚持下来，足以所向披靡。
在这个变革的时代人人都觉得危机四伏而急于去探寻出路和风口的时候，是否反而忽略了那些朴素的真理：商业的本质是什么？
品德：从顾客至上到员工至上
日本零售业之父铃木敏文曾坦言：商业不是系统产业，而是人的生意。从他的经验哲学来看，“亲切的服务”是最不需要成本的差异化竞争手段。日本商业的服务意识全球领先，我们曾听过很多“匪夷所思”的服务故事，这固然和激烈竞争及日本文化相关，但深究下来，铃木所讲的“亲切的服务”并不仅仅是遵守待客手册或是微笑训练就能够提高的，除了这些必要手段，日本零售企业将其提倡为组织文化和组织风气的高度。
这是顾客忠诚度决定竞争优势的时代，相信大家都对“顾客满意”这个词耳熟能详，但优秀的企业同样备受重视的还有“员工满意”这个词，并且“员工满意”必须放在“顾客满意”之前。听起来似乎有些主次颠倒，但如果仅仅将员工看作工具或资本，然后根据工作分配和指导手册进行劳动工作，那么在这种环境中，无论薪水再怎么高，员工也不可能从心底感到满足，当员工无法产生满足的幸福感时，这种幸福感便无法通过服务传达给顾客，自然也不会存在真正的“顾客满意”,因此通过提升工作权限内的自由度、给予员工责任范围内的决定权，有助于提升员工对于工作的责任感和幸福感，提升员工对公司的认可度。
蔦屋书屋
从这个角度，我们发现高层次的认知都是相通的，在《知的资本论》一书里，增田宗雄也同样提到了应该赋予员工更大的自由的观点。本质上，企业和员工的关系不再是“基于利益交换的雇佣关系”，而是“彼此平等尊重、共同创造价值”的合伙人关系。因此，当很多企业喊出“顾客至上”、“顾客就是上帝”的口号时，如果不能对待自己的员工具备同理心，那么他们仍然只是肤浅的“利益至上者”，离真正的“用户视角”还有很远的距离，就更谈不上实现“亲切的服务”了。
任何商业理念都是由内及外的，企业价值观的聚合不是简单的迎来送往，而是先让自己成为什么样的人，再以此吸引和聚合什么样的人。
品相：从细微处潜移默化引导顾客消费
但凡去过日本的人，一定会对日本的“干净”留下深刻印象，日本的商业场所尤其如此，无论是店内店外，甚至到厕所的细小角落也要一尘不染，从运营的角度说，是为了营造令人舒适愉快的购物条件。北海道旭川地区的7-Eleven因业绩不佳需要重新调整，新来的区域经理第一件事就是从门店的清洁工作着手，要求“将地板擦到闪闪发光”，甚至将清洁行业专用的光泽度测量仪放置在门店中，制定了从A到E的光泽度等标准，要求门店一级一级地往上提升，直到达成最高标准。当然地板只是其中一项，从收银区、商品陈列柜、玻璃、厕所及后场等均是如此。
看到这里我们的第一反应可能是日本人的做事风格真的细致到变态，钦佩之余可能会感觉是否有些“小题大做”了？
7-Eleven 干净的门店
细想之后不难理解，对于员工而言，门店的清洁程度提高了以后，人们就开始注意到商品的排列、自身的仪容等，换句话说，“亲切的服务”水平也大幅提高了，这是基于心理学上“破窗效应”的反向应用。
从顾客的角度，还有“晕轮效应”的心理暗示作用，简单的说“一俊遮百丑”。当人们进入商店，第一眼被干净整洁的环境所吸引时，往往会基于主观心理臆测，给予商店所有商品及服务全盘肯定的惯性思维倾向，这是一种心理学上的人际认知障碍，但是被商业巧妙利用后反而成为一个店铺运营成功的重要原因。
从这个角度看，善于从细微处潜移默化的引导顾客消费，也是商业经营中不可或缺的策略。
品质：极致“匠心”精神
仍以7-Eleven为例，通过不断的改革和进化挑战自我，追求更高水平的例子相当罕见。大多数人会在某个地方妥协，觉得“做成这样就可以了”，但是，“即使是理所当然的事，只要能贯彻到底，理所当然也不再是理所当然了”—这将与人拉开差距，产生压倒式的优势，这正是7-Eleven用40年的时间告诉我们的事情。
蔦屋书屋别致的设计细节
更可怕的是，这种追求不是在某一个环节，而是整个商业运作的所有环节，包括：坚持不用防腐剂、对米饭熟食采取一天生产3次、配送3次的体制、缩短保质期到过分的程度、每年高达7成的产品替换率、采取温层物流及频率物流、设置高达171家专用工厂和150家专门配送中心等等——数不胜数的细节支撑着7-Eleven的销售环节及革新进化的事业基础，就算竞争对手可以模仿其中一个环节，但是却无法模仿出整个框架，这是7-Eleven几十年领先全球的核心所在。
所以我们应该看到的是：今天互联网时代花了大量的时间和宣传才火起来的“匠心”、“极客”的生产方式其实并不新鲜，优秀的企业几十年前就已经实践并且取得非凡成就，可见任何时期、任何经济与社会环境下商业的本质从未发生过改变，成功的道路并不难找，只是去深刻理解它和实践它的人在任何时代都是匮乏的。
品类：善用大数据赋能，优化分层管理
所谓的“品类齐全”事实上解决一个“精准”的问题，即研究给予顾客的商品种类和商品数量在什么情况下是“丰富到满足顾客所有需要，同时数量上是精确适量的”，如果仅仅凭借局部经验，显然很难准确掌握“何人、何物、何时、何量”的需求，这就要求企业不断的进行信息系统的升级及更新，不断加大投入。
大数据的诞生正是基于如此，当我们需要对市场对客户的需求做的无比精准的掌握时，大量的数据或信息是必不可少的判断依据，而信息和数据的壁垒一旦形成，企业无论从经营和成本控制的角度，都是竞争对手无法翻越的鸿沟。
对信息的重视基于对顾客需求的无限挖掘和全力满足，在《知的资本论》里提到增田宗雄也是率先在茑尾书屋实现了对顾客的数据积累和数据管理，所有领先企业和伟大的经营者都选择了相同的战略，再一次印证商业的底层逻辑都是普世一致的。
显然，对于任何一个企业或商业行业而言，成功的经营或许来自于两个方面的核心理念：一、对于基本商业规律或社会本质的洞察，最简单的真理往往是最普世的通行证，战术或许千变万化，但战略往往是恒定规律，我们需要摒弃浮躁的心态，重新回归最朴素的价值观；二是对所有细节的坚持。当方向既定，那么就坚定的把目标置于所有细节中，单个优势可能会很容易被超越，但所有积累起来的结构优势是无法被复制的，最终其能量也会呈现几何级数的增长，所以从这个角度而言，任何企业的对手不在别处，对手只有自己，对自己的管控才是成功的核心。
