娃哈哈“超级家长”宗庆后的退休难题

不过，和以往一样，娃哈哈集团随即出面否认，称宗庆后没有具体的退休计划，媒体提及的高管团队变更，实际上只是集团下属个别子公司，而娃哈哈集团下属有近二百家子公司，子公司因老员工退休引起的正常人事变动，将其解读成为集团层面的高管调整行为，系解读有误。

宗庆后快74岁了，毫无疑问的退休年龄，但现在又似乎不是退休的好时机。摆在娃哈哈这位超级大家长面前的，是一份连续下滑的业绩、一个荆棘遍布的市场、一个作风迥异的女儿。他的退休抉择，相比其他企业家都会来的更加艰难不定。

“超级家长”掌舵30年

杭州清泰街160号，离杭州老火车站不远，员工戏称这里叫“清泰宫”, 但其实只是一栋6层的小楼，小院里都停不下10辆车。过去的30年里，这里是大名鼎鼎的娃哈哈总部，和它的主人一样低调、朴素。如果不出差，宗庆后每天在这里办公，比996更长，几乎是每天早上7点到晚上11点，一周7天；过年时给长辈拜过年，宗庆后一样会回到公司。

从一家小小的校办企业起步，发展成为了中国饮品龙头老大，80多家生产基地、总资产近400亿元，宗庆后似乎从不疲倦，始终保持着一副“奔跑”的姿态。在一次演讲中，宗庆后向娃哈哈深情告白，“它是我整个人生所有的梦，它是我在这个世界上存在过的证明”。

在娃哈哈，宗庆后的角色是一位“超级家长”，一如阿里的马云、华为的任正非、台积电的张忠谋，他们的性格、行为方式深深影响着企业的制度和文化，个人形象与企业牢牢捆绑在一起。无论他们是否参与企业的具体事务，依然能够在很大程度上左右企业的发展；有的即使已经从一线岗位离开，但往往只是“退而不休”，依然在各自企业的发展中扮演着重要角色。

宗庆后是娃哈哈的“大脑”和绝对权威，在娃哈哈30多年的发展史上，他听过太多反对的声音，都用自己的“威权”化解掉了；绝大部分时候，他都是最后胜利的一方。

一个被经常提及的案例是“联销体”。据接近娃哈哈人士讲述，1993年，娃哈哈的业务快速扩展到全国，娃哈哈营养液和果奶供不应求，可是年底盘点的时候，宗庆后被经销商拖欠的货款难住了。他由此决定，用利益捆绑经销商，制定严格的价格体系，让大家都有钱赚，但必须“款到发货”；每年年底，娃哈哈的一级经销商还必须缴纳第二年预测销售额的10%作为保证金。

这个“联销体”政策甫一推出，遭到了经销商乃至业务员的强烈反对，很多人跑到宗庆后的办公室大哭大闹，可政策还是推行了下去。

事实证明，就是联销体成就了娃哈哈多年的辉煌。娃哈哈坚持款到发货，困扰其他品牌的货款催收问题，从来没有在娃哈哈发生过。宗庆后的联销体系，还被美国哈佛商学院引用为中国的渠道创新案例。在联销体政策的支持下，娃哈哈的产品走进每一条街道、每一个村落。娃哈哈的新品，不出一周的时间，就可以从冰封的东北小镇铺到海南的小渔村。

娃哈哈曾经多年里没有设副总，决策都要宗庆后一人拍板。早年有传言说娃哈哈买一把笤帚都要他签字，这是夸张了的说法，但娃哈哈的每一款产品口味、包装和每一条广告，都要经过宗庆后审核是真的。

威权及强硬形象的也体现在那场冗长的商战中。

1996年娃哈哈与法国达能组成合资企业，当时达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。双方合作十多年，帮助娃哈哈确立了头号饮品巨头的地位，公司效益非常好，达能也从合资公司里分得了利润。

但2006年，达能派驻合资公司的董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在，拿走了本应由合资公司享有的市场和利润。2007年4月，达能要求用40亿收购非合资公司51%的股权，宗庆后拒绝，否认了达能的所有指控，并表示娃哈哈的成功得益于他对市场的了解。

两年多里，双方经历了国内、国外的数十起诉讼、仲裁。在娃哈哈业务员致达能的一封公开信中，宗庆后被称为是舵手，法方董事是无赖，与法方合作的人是汉奸。

2009年9月，在经历旷日持久的起诉和反诉之后，达能将其在合资企业中所持的51%股份，作价4.5亿美元出售给娃哈哈，就此退出了合资企业。

达娃之争后，娃哈哈成为中国商界一个特殊的存在，它坚持不负债、不发行债券、不贷款也不上市，完全依靠自有资金运作，积累下雄厚家业。

2008年，娃哈哈集团营业收入达到328.3亿元，之后顺风顺水，2009年436亿元，2010年548.8亿元，2011年678.6亿元，2012年短暂下滑到636.3亿元，2013年达到顶峰782.8亿元。由于娃哈哈从未上市，不公布业绩，这些数据来自每一年的浙商全国500强全榜单。

残酷曲线与变化的时代

如今，宗庆后依旧辛劳，集团里“请示不隔夜”——不管是在杭州总部、北京分公司，还是在某三线城市的分厂。

每天晚上9点钟左右，宗庆后结束一天的会议和行程后，秘书或当地的手下都会把从系统里下载的汇报文件打印出来放到他面前。一杯茶、一盒烟、一支笔，他会处理完当天所有的文件，或者签字同意，或者打回去，或者抄起手机拨回去询问细节。这项工作一般会持续到11点或凌晨，再由秘书扫描上传返回系统。第二天一早，娃哈哈各部门的工作人员就可以按照老板的批示开展工作，就这样日复一日，年复一年。

从让娃哈哈第一次走红的儿童营养液，到此后的娃哈哈果奶、瓶装水，宗庆后主导的产品线曾经每一步都踏在了时代的节点之上。

1988年，在浙江医科大学营养学系朱寿民教授的指导下，娃哈哈儿童营养液诞生。这是国内第一款专门为儿童设计的营养液，它至今仍然是不少80后的集体记忆。

1992年，娃哈哈果奶问世；1995年，娃哈哈产值突破10亿元，利税总额1.8亿元。同一年，宗庆后到美国出差，发现一种为航天员开发的“太空水”，这是一种二级反渗透技术。宗庆后马上从美国引进技术与设备，生产的纯净水经多重过滤工艺，去除水中的杂质及有害物质，使水质纯净甘甜。1996年，在多数家庭都还在喝自来水的年代，娃哈哈纯净水在投产当年就拿下全国市场占有率第一。

娃哈哈也是王力宏出道后拿下的第一个代言，至今双方已经合作20年。王力宏曾经在杭州给宗庆后讲过一个笑话：早年他的一位台湾朋友到西藏旅游，在偏远的那曲地区，草地上除了牛粪，就是印着王力宏头像的娃哈哈瓶子。惊讶的友人立即打电话给王力宏说：“原来你在大陆这么有名！”

瓶装水也开启了娃哈哈此后的17年坦途，然后有了非常可乐、营养快线，爽歪歪……庞大饮品帝国雏形涌现。

但环境变了。

娃哈哈增长奇迹在2014年终结。2014年集团营业收入728亿元，2015年677亿元，2016年529.1亿元，2017年464.5亿元。2017年的业务体量收缩到和2009年时接近。2018年娃哈哈营业收入未公布，不过在2019年新年贺词中，宗庆后提及：“2018年娃哈哈扭转了连续几年的被动下滑局面，2019年更要乘势而上。”

这几年，娃哈哈尝试了眼花缭乱的多元化，做童装、奶粉、商场、白酒……它们都曾引起关注，但马上又悄无声息。饮品本业里，在儿童营养液、AD钙奶、营养快线之后，再无爆款；很长一段时间里，一旦市场上出现成功的饮料产品，娃哈哈就通过低成本迅速复制一款，然后借助强大的“联销体”经销商模式，把娃哈哈的产品带到每一条街道，每一个村落的小卖部，因而往往轻易反超模仿对象。但这样的“创新”，在最近几年走进了死胡同，也为娃哈哈走下坡路埋下了隐患。

“娃哈哈落伍了”的质疑声音涌起

业内观点认为，娃哈哈创新不足，没能迎合当前消费主力人群的需求，更深层次的原因是源于宗庆后“独断”的管理模式，没能建立起完整的人才梯队，并且市场维度过度依赖传统的销售渠道。

宗庆后爱喝茶爱抽烟，粗嘎的嗓音略带口音。他也曾鼓劲：“从无到有的苦都挺过来了，眼前的危机要敢于面对。”“中国的消费市场还有很多空间可以挖，企业家面前是一个更好的时代。不积跬步无以至千里，行路要一步一个脚印，我始终认为实体经济是创造财富的经济，国强民富都要依靠实体经济，娃哈哈未来会继续坚定地在主业上谋求新的发展。”

2017年11月18日，一场6000人参加的庆典在浙江大学里举行。这些人是为娃哈哈庆生来了，30年前的校办企业成长为饮品巨头。和很多新兴企业不同，这场庆典没有明星，一身中山装的宗庆后带着全部人合唱了《歌唱祖国》。

宗庆后去留难题

也正是在这场庆典上，彼时72岁的宗庆后一改此前多年“坚决不上市，娃哈哈不差钱”的老调，表态称：上市以后能加快企业发展，在适当时候娃哈哈也会考虑上市。

外界分析认为，娃哈哈突然要上市的两大原因：一则流年不利，业绩止不住下滑，需要通过上市提振信心；二则家族企业接班不易，须通过上市变革管理模式，从而避免企业震荡。

集团管控、扁平化管理、承包经营、全流程化管理，这位“超级家长”已经在尝试改变。此前不设副总的娃哈哈，在2016年1月提拔了3位副总经理。宗庆后曾说：“在娃哈哈30周年（2017年）庆典上，我看到众多80后、90后的身影，这些我眼中的孩子已渐渐成为娃哈哈大家庭的骨干成员。这两年，我们也在尝试开展分级授权、岗位责任制和流程改造，激发每一个娃哈哈人的潜力和主人翁意识。”

“娃哈哈是要做百年老店的，从人员架构到产品创新、渠道营销、车间管理，都要跟着时代主动求变，许多年轻一代有新的思维、新的方法和务实的工作态度，他们能托起娃哈哈的未来。”他同时说道。

现在，娃哈哈的产品策略是健康。2018年7月，娃哈哈推出羊奶粉，一改其多年的“联销体”模式，选择在某电视购物频道举行首发仪式，1小时卖出1000多包。之后，又有了AD钙奶流心月饼、彩妆盘……2019年娃哈哈一口气推出十几款新品饮料，纯茶饮料、常温酸奶、冰淇淋抹茶。

宗庆后依旧不太理解互联网、理解电商，但愿意尝试，“现在年轻人的消费观念和方式改变了，传统企业若能利用好电商这种新的营销渠道，不仅有利于自身开拓市场，也有利于推动社会进步。”

2017年12月25日，杭州之江饭店，浙江省委经济工作会议进行中。40位民营企业家首次作为正式代表参会，他们中唯一一对父子(父女)档是宗庆后与宗馥莉。

宗馥莉是在2004年从美国学成归来的，媒体那时候就开始询问宗庆后什么时候把公司交给女儿，那时他总是笑眯眯地说：“等70岁吧，把女儿扶上马送一程，我也可以轻松一下。”如今15年过去了，宗馥莉更多的时候会在位于萧山的宏胜公司总部办公，宏胜是独立于娃哈哈的经营实体，有16个生产基地、44家子公司，承载了娃哈哈约一半的产量，宗馥莉还是娃哈哈品牌公关部部长。

同样在2017年，还有一则关于宗馥莉的资本故事。2017年4月，香港上市公司中国糖果发布公告，与潜在买家恒枫控股签订收购意向书，而恒枫控股的实际拥有人正是宗馥莉。宗馥莉预计花费 5.73 亿港元买下上市公司中国糖果，由于在要约收购中，中国糖果的两位主要股东已作出不可撤回承诺，以致外界一致认为宗馥莉基本确定入主中国糖果，将借壳成功。

但3个月后，要约收购失败，宗馥莉入主中国糖果梦碎，资本市场首战失利。

如今，娃哈哈和宗庆后都迫切想要了解年轻人。老人家对年轻人创业还有个建议——并不是做老板才是创业，做老板要一天到晚担心；真想当老板的，不如去当职业经理人，“今后我这企业肯定都是管理层来管理，职业经理人。”宗庆后补充说。

这和10多年前女儿宗馥莉加入企业时他的说法不太一样，但或许对娃哈哈是最现实的安排。