改革开放40多年来，随着中国经济的腾飞，中国也成为全球唯一拥有全部工业门类的国家。从只能做贴牌生产、来料加工以及品牌代工的简单贸易，到打造自主品牌、不断进行产品创新乃至于重新定义“中国制造”，中国企业披荆斩棘，通过不断创新，走出了一条成功之路。
在食品饮料行业，从福建东南沿海一隅崛起并成长为行业龙头的达利食品，或许可以被看做是中国企业能够在激励的市场竞争中取得成功的一个典型样本。
“有人的地方，就有达利园”
上个世纪80年代末，当中国市场上多数休闲食品还处于散装称重阶段时，达利推出了包装精美的“美利”牌饼干。这让其一下子站在了行业的制高点。美利牌饼干也从福建一路卖到成都、沈阳等地，成为风靡全国的产品。
在20世纪90年代，达利发现一种蛋糕夹心类食品开始在国外风靡开来，且国内市场也出现了这种食品。基于敏锐的市场洞察力，达利开始进行研发，最终在2002年，推出达利园蛋黄派。
当时，达利邀请了国民度超高的许晴为蛋黄派做代言，“达利园蛋黄派，你带我也带，家家都喜爱”很快成为全国观众熟知的广告语。经过近20年的发展，至今达利园蛋黄派仍然是国内烘焙类的第一品牌。
2000年前后，是中国休闲食品行业的大发展时期。当时，除了蛋黄派之外，薯片在国内也受到消费者的欢迎。2003年，达利又推出薯类膨化食品可比克，并邀请周杰伦为可比克进行代言。
随后的2004年，达利打破外资企业在高端饼干领域独大的产业格局，首先推出带有坚果薄片的饼干好吃点。知名演员赵薇的那句“好吃你就多吃点”，曾经一度风靡全中国的大街小巷。
三年布局三大品类，推出三大知名品牌，最终让达利成为休闲食品领域的龙头企业。
进入一个品类，不仅需要事先对其市场发展空间有足够的把握，且需要给产品研发和品牌定位以足够的时间。三年三大品牌均取得成功，离不开达利创始人许世辉早期对于休闲食品行业发展趋势的洞察，以及在此基础上进行的产品创新与产业布局。在完成三大品类的布局之后，达利也确定了在休闲食品行业的领军位置。在中国，可以说，有人的地方就有达利的产品。
一辈子的事业
今年已经62岁的许世辉，从1980年便开始从事休闲食品行业。对于他来说，达利也是一辈子的事业。许世辉始终坚持“创新决定企业生命力”，认为企业如果没有新鲜血液的补充，就只能一步步走向衰亡。
在休闲食品行业取得成功之后，许世辉并没有停下脚步，而是带领达利大举布局饮料行业。当时，国内饮料市场年产量以超过20%年均增长率递增，但是，饮料行业形成规模生产的企业还不多。饮料在产业操作逻辑上，与烘焙类食品类似，但对于产能和渠道布局有更高的要求。
2006年，达利推出“和其正”凉茶、“达利园”含乳饮料、茶饮料等。由于饮料行业的运输成本高，以中心区域市场为圆点，在全国编织一张覆盖产能与销售端的网络就显得尤为重要。从沿海沿江的二线布局，到中心城市辐射周边区域的一系列战术，达利不仅把品牌打到全国，更是夯实了在全国的产能和渠道布局。这为其后续布局功能饮料、豆奶以及短保面包产业，奠定了坚实的产业基础。
在饮料领域，和其正凉茶、乐虎功能饮料、豆本豆豆奶分别在凉茶、功能饮料以及豆奶领域，取得了行业前三的市场份额，其中豆本豆更是居于纯豆奶细分领域第一的位置。
当前，达利在全国18个省份建立了21家子公司，36个食品饮料生产基地，1个马铃薯全粉生产基地，1家包装彩印厂。同时，以这些生产基地为核心，构建了一张黄金销售网络。
从全国性的工厂到全国性的渠道，在过去的30年，达利的这张黄金网络也成为其进行品类布局、拓展市场的重要基础，同时在激烈的市场竞争中，形成了短时难以逾越的产业壁垒。
“山寨”标签的背后：跟随还是创新？
近些年，迅速成长的达利食品越来越受到外界的关注，其净利润更是超过了康师傅和统一之和。“树大招风”，在关注的同时，也有人为其贴上了山寨的“标签”。
从当前的一些公开信息来看，所谓的“山寨”或者“跟随”，无非是在其进入蛋黄派、膨化食品等领域之前，外资企业拥有该品类的产品或者是拥有消费者更加熟悉的品牌。但为这些企业贴上“山寨”标签，显然忽视了企业本身在趋势把握、产品研发、品牌打造等方面的努力，更忽视了企业在产能、渠道等方面的基础能力。
据了解，达利奉行的是“多品牌多产业”的发展策略。这与外资巨头宝洁、雀巢等的发展模式较为相似。这样做的好处是，每推出一个品牌，会对应一个品类，品牌名称与产品品类特性也高度契合。这样做的一个好处，是当消费者选择某个品类的产品时，会更容易想到其产品。达利在2017年切入豆奶领域推出的豆本豆，品牌名就与豆奶的品类特性极度契合，也更容易获得消费者的认可。
与部分企业基于产品创新不同，达利“多品牌多产业”的一个关键点是以具备成长空间的细分产业作为创新的基础，这无疑意味着更高的确定性以及增长空间。
公开资料显示，近两年，达利相继布局的植物蛋白、短保面包领域，未来增长空间会达到千亿以上。从产品创新的角度来看，豆本豆也是国内唯一做到无添加的豆奶饮品，这恰是企业进行产品创新的结果。
产品创新是战术层面因素的话，那么基于产业格局上的布局则是战略层面的创新。从休闲食品领域到即饮饮料，再到包括豆奶、短保面包两大品类的家庭消费板块，达利在这三大产业上的布局以及由此带来的业绩增长，是企业不断进行战略创新的结果。这也是企业能够持续增长的一个最终因素。
在商业发展史上，只知道山寨或者模仿跟随的企业，早已经消失的无影无踪。对于一个持续发展30年的企业来说，与“山寨”和“跟随”这类缺乏商业洞察力的标签相比，显然持续的创新更贴近企业的本质。
