文／超市老万。
对于零售行业本质的理解，仁者见仁，智者见智。有人认为零售应该回归服务和供应链，产品和服务是零售的本质。但也有人认为随着时代的进步，技术和资本对于零售业才是核心竞争力。
为了简明概要又形象具体地阐述零售业的发展及其本质，可以将传统零售比作武林高手，强健的体魄、深厚的内功证明的是供应链商品建设得好，十八般武艺、各种功夫套路证明的是服务建设得好。这些描述的是最初比较原始时代的情况，零售主要看商品和服务建设。
最开始，沃尔玛等国外大零售商凭借高品质的产品和服务，以及先进的运营管理模式在我国零售业占据垄断地位，但由于零售门槛低，我国各地区相继诞生了当地起家的区域零售商。这些区域性零售商勤奋刻苦，善于学习大零售商的经营管理模式，有的甚至跑到国外去学，终于产生后发优势崛起，逐渐打破这些外来大零售商的垄断地位。
国内区域性零售商的兴起的同时外企对手们在衰落，衰落的原因主要有三：
一是所有人都是职业经理人，只执行3-5年计划，缺乏长期规划，不会因为市场的变动轻易做改变；
二是分配制度，外企薪水比较稳定，而民企和私企提出新的分配制度，创造新的收入体系，充分调动人的积极性和主观能动性；
三是我国对外企的超国民待遇逐渐转变为国民待遇。
我们注意到，日本零售业依靠极致的技术分析、服务分析，得以在国外大零售商入侵的情况下还能保持稳定的绝对市场份额。于是，我国零售业又从近十年来从过去学习欧美转向向日本学习，一批批零售业者不断涌向日本实地学习考察。
也就是说，当商品和服务的质量已经做到一定水平时，在移动互联网时代，对于消费者来说，消费习惯，购物场景的改变，需要更先进的技术手段创造新的购物方式和新的消费需求。技术推动了零售的迭代更新。因而当下零售考虑的可能更多的不仅仅是商品和服务，而是由技术创造的未来的新体验。
前段时间星巴克的CEO来到盒马鲜生店体验学习，因为中国人和欧美人喝咖啡的习惯不一样，星巴克在考虑是否应该在未来开辟一个除了工作空间和家庭空间之外的第三空间。这跟我们当下新零售的思路是一样的，考虑的都是未来体验的新模式。
热兵器与电子武器的出现，是技术不断更新迭代的过程。而发展到如今的“零售新武器战争时代”，就是要让零售上天，如今提出的新零售概念其实就是这样一个更新迭代的过程。新零售其实就是换了一种玩法，利用大数据和新业态引领零售业的先进时潮。在这种更新迭代下，谁能更早掌握这门技艺，看出这当中的变化与联系，谁就能站在未来的一个制高点。
资本试错推进技术迭代，新零售战局呈现白热化
技术迭代更新来自于资本的大量试错投入，资本迫使技术不断更新。
当下新零售资本的试错成本比之前电子商务时代的试错成本要低得多。这个时期，因为电商的发展出现天花板，线上希望引导或者是帮助零售商们去做新零售，并且各大资本玩家也愿意投入大量资本去做这件事。而电子商务那个时代，大家拼得你死我活，线上线下互抢资源，造成资本的试错成本十分高昂。现在是一个共享时代，新零售的概念有点类似共享单车。大家在以这样一种共享平台的模式去做零售的新业态，思路被重新打开，所以这种模式是比较被看好的。
在这样一种风潮下，阿里的做法是前期大量投入试错重模式，做旗舰店，概念店（盒马，淘咖啡等），大肆宣传（线上，线下，政府，行业多管齐下），让所有零售商产生这个阿里所主导的新零售就是救世主的印象（洗脑）。
而他们做的第一件事就是：向传统零售商输出经营管理和信息技术平台，做轻模式。充分利用零售商的重模式：供应链资源，人力资源以及门点资源，所谓轻重结合，线上线下融合，这个才是新零售的表现方式。
显而易见，阿里所构想的是整个线上线下相互联系起来的一种生态，打造的是线上线下相互联合的一个垄断性商业帝国，它来制定游戏规则，充当国家机器，提供水，电，煤。这种线上线下同时垄断的构想令人恐惧，但回顾零售行业历史上的发展历程，其实也出现类似现象。
当年外来入侵的沃尔玛，家乐福垄断全国，占据了全国零售市场的绝对份额，但经过本地零售商不断的学习，反起而攻之，区域为王，垄断终被打破。
由此我们得出结论：每个时代都会有一到两个弄潮儿，但市场的瞬息万变很有可能会颠覆这些看上去很厉害的庞然大物。在时代的潮流中，在瞬息万变的市场中，顺势而为比抢占潮头更明智。
阿里系以新零售概念为新武器，拉传统零售商上船
阿里京东的竞争对手主要是华润、联华包括永辉等传统大型零售商，而阿里、腾讯包括京东，之所以掀起新零售这么大的浪来，他们的思路是：让全中国聚焦到他们所提出来的新零售概念，从而进行一场市场的洗礼，让那些大企业接受他们的理念或者与他们合作。
由于阿里系京东系带来的资金和技术优势太大，最容易接受“招安”的是中小零售商。可以说，这也是一个中小零售商挑战大零售商的机会，中小零售商可以趁这个机会借助阿里京东的资金和技术优势突围大零售商。这对大零售商来说是一个冲击。
为了顺应新零售风潮，永辉、百联、天虹等传统零售商开始纷纷寻求经营模式的创新，永辉的超级物种、百联的riso系食以及天虹的space都是新零售概念下的产物。
但是，从各方面来看，阿里系推出的盒马鲜生是更具优势的。从经营模式来看，永辉的超级物种和阿里的盒马鲜生的主要差别在于超级物种真的是在做餐饮，而盒马鲜生是以生鲜、餐饮高频消费品带动流量。
我们知道，一个店的坪效是有最大限制的，但如果借助外卖的话就可以实现坪效最大化制。永辉超级物种的线上和互联网基因比不上阿里的盒马鲜生，因而在坪效方面，盒马鲜生更能实现坪效的最大化。盒马鲜生60-70%订单来自于线上，大大增加了它店面的坪效，同时也侵占了像超级物种这一类同行的利益。
永辉的超级物种对于盒马鲜生来说并没有什么壁垒，盒马也可以做出超级物种，因为他有资金、技术和信息上的优势。盒马可以在超级物种旁边或3公里范围内开类似于超级物种的店，而且可以开得更大，这样超级物种一定会受到严重冲击。盒马鲜生的侯毅说过，盒马鲜生店面面积很大，盒马在上海只要开14家店就可以覆盖上海的全部主城区。
另一方面，从资本角度来看，盒马鲜生属于vc，而超级物种是实业投资，相比于盒马的不计代价，超级物种讲究投入产出问题。盒马已经对外宣称盈利了，但他的盈利是不算固定投入的，因为他不在乎（如亚马逊，京东，亏损N年，一朝赢利，赢家通吃），足见资本的疯狂性。
这种情况下，超级物种靠实业来投，就略显劣势。盒马的这种模式有点像之前滴滴的模式，不计成本获得高频市场，最后通过规模垄断实现通杀。
另一方面，盒马的第二步则是通过营造目前这样一种疯狂的气氛，逼迫着零售商抢占先机，从而将这种新模式的风险成功转嫁给这些零售商。所以无论是从速度、大小看，还是资金流、技术流、信息流来看，侯毅的盒马鲜生相比于超级物种更有优势。
阿里的盒马与传统零售商相比，还有一点区别就是盒马做的主要是生鲜类产品，具有高频次消费品特征，一旦消费者对某一生鲜零售商形成购买习惯，那么对整个零售市场的影响力会很大。现在传统零售做得比较好的是大润发，能做到一年一千亿的营收，大润发主要做的是快销品，生鲜占比不到30%。
如果盒马一年做出一千个亿，可想而知对整个零售市场的影响力和破坏力会有多大。目前阿里京东系就是在营造这种恐慌的气氛，来进行新一轮的大洗牌，在这种情况下，中小零售商顺势而为要比固步自封或者抢占潮头更明智，可想而知的是等这阵风潮过去，肯定会刮倒一大批固步自封的小零售商。
另外，巨型传统企业的状况则更令人担忧，因为他必须要顺应潮流做出改变，而做出改变需要付出的代价成本太过高昂，因为他们太大了。所以，要么受到阿里京东系下数以千计的中小零售商围城，要么自身要取得改变，等待，无异于等死。
无人便利店掀起一阵风潮
随着新零售概念的提出，没有收银员，结账不用排队，24小时售货的无人便利店开始掀起一阵风潮。
国外，Amazon Go于去年底推出概念店，科技公司深兰的Take Go借鉴韩国的7-11 Signature店，刷手代替扫码。而国内，早在去年８月，第一台缤果盒子无人便利店便在广东中山启动测试。而无人便利店迅速走红进入公众视野，始于7月8日至12日淘宝造物节期间推出的体验项目“淘咖啡”。随后无人便利店纷纷在北京、广东、上海、浙江等地落地。
目前，在全国进行技术测试的无人便利店有20个左右。传统零售企业大润发、欧尚合作的缤果盒子预计，未来一年其旗下落地的无人便利店将达5000个。目前，缤果盒子和小麦便利店均已完成Ａ轮融资，融资额都超过１亿元。
无人便利店在2017年集中爆发是有其时代背景的。
一方面，不断迭代的物联网技术、人脸识别技术、以及移动支付技术，为无人便利店提供技术保障；另一方面，日趋高涨的人力成本、消费者对于购物便利性需求的提升以及日益激烈的行业竞争。在此基础上，使得业界有了试水无人便利店的现实动机。
对于无人便利店，它某种程度上解决了以下痛点：
1 人工成本刚性上涨。无人便利店不需要常置店员，据估计，只需要一到两个配送及补货员即可维护5-7家店。
2 租金持续上涨。无人便利店相比于普通便利店可以省下一半多的租金。另外，无人便利店对于非24小时便利店是一种补充。
自动售货机各方面表现完胜无人便利店，已有玩家的先发优势尚不明显
无人便利店能解决的问题，自动售货机都能解决。
主要体现在以下方面：
1、自动售货机效率更高；
2、自动售货机更容易维护；
3、自动售货机的坪效更高。每台机器占地仅有1-2平米，平均下来的坪效是比较高的；
4、自动售货机更易防盗，并且投入更低；
5、中国的手机APP应用可以更好的解决支付问题，这个比日本，欧美要先进得多。当顾客需求一致时，“效率”是决定性因素。
正因如此，自动售货机的研发与推广比无人便利店更能顺应潮流和需求。一个仅占2平方-10平方的机器，已经包含了高温，常温，冷藏等多种组合，解决了很多问题。
除此之外，自动售货机同样也可以挖掘广告等附加值，据估计，自动售货机总收入的20%来自广告收入，而广告是几乎不需要成本的，因而广告收入可以说全部都是利润。
所以，自动售货机的坪效是很高的，效率高于无人便利店。另外，无人便利店需要RFID（无线射频识别），嵌入IC标签（平均每个成本增加0.4-1.1人民币），而对于低值易耗的快速消费品而言，这一项成本是无法承受的。综合来看，自动售货机在提高效率、降低成本方面的表现要完胜无人便利店。
上游品牌商、物流商、第三方以及地产都在布局，但自动售货机现在的先发优势还不明显。目前最大的友宝可以凭借它的先发优势做平台，但因为自动售货机没有技术壁垒，以后一定会出现第二家第三家，比如最近小米也推出了类似友宝友畅这样的自动售货机。何况友宝不过七八万台自动售货机的先发优势，不能算大。
所以说现在是自动售货机的战国时代，会陆陆续续出现几士家做这个的，然后未来的零售竞争，最终会剩下两三家做得比较大的。
无人零售的思路：先做概念和模式，技术障碍留待日后资本推动迭代
现在无人零售的概念十分火热，但其中的技术问题没有得到完全解决。产品的识别没有问题，准确率已经达到95%以上了，但消费者的购买行为识别技术还没达到要求，人工智能识别准确率较低，仅有65%以下，这会给无人零售店的运营造成很大困扰。
另外，RFID技术的成本降不下来，这就大大提高了每件商品的成本（可以说，这个技术基本只是当前一个临时解决方案，未来一定会被淘汰）。
所以说，无人零售的模式打开了零售新思路，因而被市场看好，但其存在的问题还很多，我们应对这种新兴的零售模式持谨慎看好的态度。现在诸如缤果盒子这样的无人便利店做的都是先抢占先机，把概念造出来，把订单量做出来，这样才会有源源不断的资本进来。随着资本的不断投入，技术的不断改进，这些问题会得到渐渐改善。
随着新零售概念的提出，无人便利店风潮的涌现，国内做零售的这些企业的心都开始浮躁起来。而事实是跟风或是热衷于抢占先机最终都可能面临失败的结果。零售业者要学会抑制自己的欲望，不要朝三暮四，跟风去据说赚钱然而自己并不熟悉的行业。
现在国内的零售业结成各种联盟，但其实这些各种形式上的联盟意义是不大的，除非联盟内的某个人占有绝对话语权，像马云这样的，拥有资金、技术、信息，这个联盟才有可能成功。所以说，零售企业的发展靠简单松散联盟是没有意义的，关键还是要靠企业家们根据自己的专业化水平和清醒的头脑抓住未来的机会顺势而为，这样获得成功的机会才比较大。
逆势而行、或疯狂抢占潮头的企业最有可能成为行业更新迭代的牺牲品。顺势而为，方为正途。
来源：虎嗅网
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