2017年网易经济学家年会12月13日-14日在北京举行，在今日举行的“低增长下的企业变局”论坛上，伊利集团执行总裁张剑秋称中国乳制品行业从2015年到今年增长幅度在大幅度下降，市场压力非常大，作为企业来讲，需要不断寻求增长机遇和空间，这样才能使企业不被市场淘汰。
以下为文字实录：
张剑秋：尊敬的各位来宾、女士们、先生们，大家下午好！很高兴能够参加网易的经济学家年会，并有幸和在座的各位专家以及行业精英们一起沟通交流，共同探讨企业在当前形势下的发展之路。
近几年来，随着我们国家经济增长的速度逐渐放缓，企业面临着成本上升、竞争加剧、利润下滑等等挑战，对于我们这个行业来讲，这个态势尤为明显，从2008年之后，国外相关的乳制品在纷纷进入中国市场，尤其近几年在奶粉进入的基础之上，液态奶也在大范围地进入，甚至日本的酸奶两天就可以到达销售终端，对伊利来说，在面临挑战的基础之上，我们还要带动全产业链上我们众多合作伙伴来共同发展，这个责任压力山大。
在这样的背景之下，这几年通过我们驱动了创新和国际化两个轮子，更好地固守了我们品质和责任这两个方面，也取得了较好的发展。2015年伊利销售收入突破了600亿元，现在的位次我们位于亚洲乳业第一位，全球乳业第八位，也是咱们亚洲乳企当中最高排名。2016年在WPP所发布的最具价值中国品牌的100强榜单当中，伊利常年（位居）食品类第一位。
在面临这样的环境之下，在低增长下的企业变局，下面我想结合伊利的具体实践和大家做一个交流。
这几年我们可以明显感觉到市场下行的压力，尤其在中国乳制品行业，前几年或十几年前增长基本都是两位数以上，在快速增长，但到2015年，一直延续到今年，这种增长的幅度在大幅度下降，成了个位数的增长，终端销售趋缓，市场压力也非常大，所以企业在这种现实之下，也就是在低增长时代我们怎么办，作为企业来讲，需要不断寻求增长机遇和空间，这样才能使企业不被市场淘汰。
机遇和空间对于我们来讲，最现实的就是消费升级，从宏观层面上看，一是消费品质从能温饱转向了要吃好；二是从消费形态上看，从买产品转向了买服务；三是从消费方式上看，从线下买转向了线上买；从消费行为来看，从标准化转向了个性化。
从中国乳制品行业的发展趋势看，也呈现了细、高、新这三个主要特征。
“细”是指产品分类越来越精细，越来越细分；
“高”是指产品向高端发展，也有向中高端发展的趋势；
“新”是指新品在驱动品质的增长和销售的增长。
在低增长时代，对于每一个行业来讲，对于每一个企业来讲，我想仍然有增长空间和增长可能，关键是我们怎样抓住相关机遇和机会，驱动这种增长。
从伊利的实践情况来看，我们在把握消费升级的过程当中，应对低增长的举措，概括起来就是“三个坚持”。
一是要坚持以消费者为中心。作为一家为消费者提供产品和服务的食品企业，我们想，伊利所有的工作都是围绕怎样以消费者作为我们的中心来展开，也就是说，要把握消费升级的趋势，就要始终延迟以消费者为中心，不断通过各种渠道和方式来洞察消费者的需求，满足消费者多样化、个性化、多层次的需求。
在这方面，伊利作为一家传统企业，我们这几年也在积极拥抱互联网，通过大数据、新技术来全方位构建我们的消费者生态圈，一方面由于我们有这样的特长，很多销售终端，这几年我们整合了500多万消费终端、10亿级的消费者和数量庞大的合作伙伴所提供的一些信息，利用事实消费大数据来洞察消费者的营养和健康需求，以及对乳制品的个性化需求。
另一方面，我们基于互联网技术，在伊利搭建了一个大数据的雷达平台，这个平台可以说覆盖了250多个数据源，有效的数据量级达到了全网的90%以上，通过这个大数据雷达平台，我们可以全方位地扫描、抓取、分析消费者存留于互联网线上线下、各类场景下的海量数据，比如伊利建立一个母婴生态圈，这个母婴生态圈也是利用网上，通过线上所有母亲，要准备怀孕、怀孕中、生完孩子的人，在网上和我们相关专家进行互动，提出她们的相关疑问，解决她们在生活中存在的一些问题，她们就会在互联网上、在生态圈中留存大量数据，甚至也可以给我们这个产业、给我们相关产品提出更好的建议和意见，这些都是我们用来抓取、扫描和分析的相关数据，这些专业会员去年已经发展到了300多万，上这个网的人将近1亿。
我们通过这个实现了将留存于网上的信息进行抓取、分析甚至预判，基于这些数据，我们专门有相关团队来分析消费者对乳制品不同的营养需求，并将分析结果实时传导给奶源基地建设、创新研发、质量管理以及市场营销等相关部门，大家实施工作联动。在研发和预判产品的过程中要保证每种产品都是以消费者为中心，最大程度满足消费需求，以及个性化和多样化需求的初衷。这是我说的第一个坚持。
我们的第二个坚持就是以品质为企业的信条。
无论需求怎么变，消费者对于高品质的产品和服务的追求始终是没有变的，所以低增长时代对于我们快消品行业来讲，企业生存发展的根本还是品质，对于伊利来说，我们始终坚持伊利对品质的企业信条，致力于塑造高品质的品牌，生产出高品质的产品，培养出高品质的人才来打造品质企业。
品质企业的背后是人，在伊利有句话，“先做伊利人，后做伊利事，欲出好产品，先塑好人品”。在乳制品行业我们经常讲，优质的牛奶来源于舒适的奶牛，奶牛休息得越好，产的奶就越多，平时奶牛休息时都是睡沙床，沙床含水率一旦超过了30%，奶牛在卧床过程中就会感觉到不舒服，睡眠不好就会影响到它产奶。在伊利来讲，伊利所有牧场的员工都采取一种方式来感受奶牛的舒适度，用“双膝跪地”的方式，让我们的员工自己感受舒服不舒服，如果不舒服马上就要改变，都是用员工自身替奶牛去感受沙床的舒适度。
我想，品质的决定因素是人，只有具有高品质的员工才能生产出高品质的产品，才能支撑起高品质的品牌，我想对企业来讲，这样才能更好地去打造品质企业。这是我说的第二个坚持。
第三个坚持，就是坚持以创新驱动企业发展。
在消费升级的现实条件之下，只有通过创新来创造新的供给，才能不断满足消费者多样化和多层次的消费需求，在伊利有句话叫“无创新，无未来”，对于伊利来说，创新是一项系统性、全方位的工作，不单纯停留于产品创新，这里还包括了文化创新、组织创新、管理创新、品牌创新、渠道创新、商业模式创新等等，对于我们来讲也不单纯是企业自身提升自主创新能力，还需要不断打造我们的智慧乳业，要实现全产业链的相关创新。
就企业自身来讲，我们在这几个方面做了大量工作，在基础创新方面，伊利从2003年开始就开展了母乳研究，对中国母乳（进行）研究，2007年我们就推出了全球第一份中国母乳研究数据库，通过研究中国母乳里面相关的营养成分、营养结构，在转化配方产品时最大程度地接近中国母乳，最适合中国宝宝的生长，能够提高他的心力智力以及免疫力，来配方我们的产品，这项工作我们已经做了14年，也确实取得了非常好的业绩，现在每6个中国宝宝当中就有一个在用伊利的产品。
在管理创新方面，伊利也不断地自加压力，主动对标世界一流的相关标准，你看我们近几年和瑞士的FGS、英国的天祥和英国劳氏这三家质量认证公司进行了合作，目的就是把他们请到伊利让他们给我们挑毛病，看质量管理体系还有哪些不足，不断丰富和完善我们的全球质量管理体系。
再比如，伊利也花了很多时间，投入了很多精力，人力、财力、物力，在伊利建了三条质量控制线，可以说在中国来讲这是最高的标准。这三条控制线最低标准是国家标准线，我们在国家标准线之上提升了50%的标准，制定了企业标准线，伊利任何一款产品如果超过企业标准线是不允许出厂的，在企业标准线之上我们又提升了20%的标准，设定了“内部控制线”，这三条质量控制线为我们更好提升食品安全的风险管控能力奠定了坚实的基础。
在组织创新方面，伊利将技术中心升级为了创新中心，也搭建了三级研发平台，不断提升我们的自主创新能力和研发水平，同时我们积极整合国外的智力资源，搭建相关平台，在荷兰我们建立了伊利的欧洲研发中心，在美国我们主导了中美食品智慧谷，在新西兰与林肯大学进行了战略合作。
在全球创新体系的支持和我们在国内国外创新平台的一致努力之下，这几年也取得了非常好的效果，比如近几年我们推出的常温酸奶安慕希，短短四个月的销量卖了7个亿人民币，2014年增长了960%，到2015年同比又增长了460%，2016年预计今年能卖到将近80个亿。这一款小小的产品，通过不断创新，就能不断去支撑企业的可持续发展。
我想以上就是伊利对于把握消费升级的思考和一些实践，希望动作与各位经济学家与同行的交流以及探索，我们能够找到中国企业在低增长时代的应对之策，为中国经济的健康发展作出我们更大的贡献。
谢谢各位！
