但新希望乳业并没有选择这条道路。“我们的目标是做城市型乳业，每一个品牌都在当地有着悠久的历史，受到地方政府和消费者的喜爱，我们选择让这些品牌重新焕发生机。”新希望乳业控股总裁席刚表示，这也是整个新希望集团面对各种合作对象所采取的一贯原则。

　　在肖竹青看来，新希望乳业通过兼并地方国有乳企，保留其品牌及团队，通过出资金、出技术，重整地方品牌，让老字号乳企重新焕发青春，通过耐心的改制组建民营乳企联合舰队的做法，无疑更受被并购对象和当地地方政府欢迎，减少并购过程中的障碍和矛盾，用整合时间换来发展空间。

　　长受益：规模增长近5倍

　　新希望乳业控股总裁席刚曾对新希望乳业漫长的磨合期做过一句总结：慢工出细活。但当这些慢工积累到一定程度之后就会迎来厚积薄发。

　　来自新希望乳业的数据显示，经过近年的品牌重塑和奶源、市场建设，新希望乳业近3年业绩实现150%的复合增长，2013年销售收入超过55亿，成功完成了整合问题。2014年预计销售收入达到70亿。

　　据了解，年均50%的高增长几乎是近年来乳制品企业的增长之最。但用十年时间的耕耘才完成整合并实现高增长，在乳品行业是否显得过于缓慢?

　　“用十年的时间，坚持在一个狭小的鲜奶领域，对并购对象只合作不取代，销售规模增长近5倍，新希望乳业已经创造了乳业并购的一个优秀案例。”一位对国资乳业改革有颇深研究的人士认为，乳业市场需要更多的产品创新来重塑三聚氰胺事件之后的形象，而新希望乳业这艘“联合舰队”，显然需要一位极具创新意识的“总指挥”来让舰队发挥出强大的战斗力。

　　据熟悉新希望乳业内部的人士透露，自席刚这位“少帅”上任之后，新希望乳业提出了“聚低温、讲新鲜、向高端”的全新“鲜”战略，先后开发出了以“24小时”为代表的低温巴氏奶、以“城市记忆”为代表的高端玻瓶酸奶、以“香蕉牛奶”为代表的风味常温奶等引领整个行业发展的拳头产品，让“联合舰队”的老船焕发活力的同时，也迎来了业绩和利润的倍增以及员工收入的倍涨。

　　在上述国资乳企改革人士看来，新希望乳业这种民营企业并购整合地方国有乳企的案例看似付出了较长的时间代价和资金投入，但从其整合过程和现在的业绩爆发来看，已经在实现混合经济1+1>2的基础上，总结了混合制经济模式的经验，为整个新希望集团产业链转型培养了团队，积累了市场的操作经验，“实际收获大于付出”。

　　“新希望乳业通过混合所有制经济的实践磨出来了大量的经验。”席刚表示，这些经验可以总结为“三变四不变”：“三变”即战略方向改变：产品聚高温、向高端、讲新鲜;用民营企业更为灵活，不僵化的方式实现管理机制改变;用目标考核带来激励机制的改变。“四不变”是在混合所有制实践中保持原有国有乳企品牌不变、原有核心团队成员不变、原有企业文化不变、原有税收关系不变。

　　而在新希望集团董事长刘永好看来，包括乳业在内的行业即将进行重大改革，特别是推行混合所有制改革意味着改革进入深水区，“民营企业恰是一群精通水性的人。民营企业就是从浅到深逐步游过去的，因为他一直就没有救生圈，一直就没有太多的人为他保驾护航，他是靠市场，靠自己的努力，在这种不断的拼搏中，在这种自救的过程中，在不断努力的过程中学会水性，所以，它更加适应市场经济这种格局。”

　　(责任编辑：佟晓群)