星巴克究竟想干什么，这是一个值得深入讨论的话题。
我们先来看星巴克共享办公的故事线：早于2020年，星巴克就在日本开过一家类似的店（Smart Lounge），相比于上海这家店，smart lounge的规模要小，门店为185平，只配置了43个座位。在星巴克看来，它的目的在于解决“办公室资源紧缺的问题”，也是对它第三空间理念的一种延续。
留心的人会发现，星巴克第三空间理念已经在发生改变。
从2017年开业的上海烘焙工坊，到今年的环保实验店“向绿工坊”和首家“非遗文化体验店”，星巴克在店铺经营上的转变，与其说是打造一款新的零售店，倒不如说它在咖啡赛道日渐拥挤的背景下，需要更多的一些“引爆点”，这也解释了为什么星巴克会在这个时间节点推出共享办公空间。
某种程度上来说，共享办公是共享经济背景下基于工位出租模式的一次迭代。在商业模式层面，相较于传统房地产行业，共享办公空间模式类似于“二房东”，看起来是集中式管理，但买账的人并不多。
以WeWork为例，就曾经历了估值过高、上市历程坎坷等问题；无独有偶，优客工场和氪空间等国内玩家也相对惨淡。在业内人士看来，共享办公商业模式的关键在于，要完成“自动结算平台+商业办公社群”和“客户需求分层+平台角色扮演”，继而实现“共享空间自营+商业品牌加盟”，考虑到构想与真实场景、客户需求上的差异，能否实现长期盈利，还值得商榷。
在业内人士看来，“一个租用单价高但租用时间灵活的办公空间，对于灵活办公人员来说是刚需，但这里涉及到一个核心问题，新玩家该如何获取市场的信任感，并证明自己商业模式的正确性。”
循着这个逻辑再来看星巴克的共享概念店，它的卖点是带有隔间的办公区和四间私密付费会议室，通过线上预定进行扫码点单。但与现实相矛盾的是，概念店中的四个区域，仅有付费会议室提供带靠背座椅，沙发区座位与茶几齐平，会议室价格为50-180元每小时不等，在一些人看来，这算不上多划算。
是星巴克，还是南极人
经历连续几年的超速扩张后，星巴克在运营层面上出现了明显的下降。
就连舒尔茨本人也曾承认，“无度扩张正导致星巴克体验的平淡化。”
一个典型的例子是，美国历史学教授Bryant Simon曾在《Everything but the coffee》一书中这样评价星巴克，“上世纪90年代，星巴克还是一个轻奢品，但到了2008年后，人们对星巴克的认知与麦当劳并不二异。”因此，当舒尔茨在2008年重回星巴克后，他当即决定陆续关掉600家门店，进行业务整顿，开始转向高端品牌，针对不同用户提供不同类型的体验。
一个明显的感知是，眼下的星巴克门店系统正变得越来越复杂，除了臻选烘焙工坊，高端业态还包括臻选门店（Reserve store）和甄选咖啡店（Reserve bar），近年来层出不穷的各类旗舰店、概念店，让外界直呼看不懂星巴克这家公司。
对于星巴克来说，品牌IP化或许并不是一个好的选择。
以南极人为例，2008年，纺织业巨头南极人面对压力，决定将自己的自营环节砍掉，转向“品牌授权“，做起了贴牌生意；2015年，南极人更名为“南极电商”，完成上市；2017开始，由于南极人品牌授权的店铺太多，品牌的可信度逐渐降低，开始在服装赛道失速。
以咖啡为中轴，星巴克的多元化一直在进行：生产出许多走俏的品牌周边；紧抓联名热潮，涉及生活用品、鞋服、美妆、节日礼盒等。但换个角度来思考，这是否也意味着，星巴克咖啡所笃定的主营业务（卖咖啡）开始见顶？
咖啡生意的「进与退」
我们来看一组数据。
快消品据公开资料了解到，2017年，中国人均咖啡消费量只有0.1kg，远低于美国（3.6kg）和英国（1.8kg）的欧美国家，但中国却是全球咖啡消费增速最快的市场，根据Statista的预测，2010年-2021年十年间，中国咖啡消费量的年均复合增长率高达19.6%，是全球增速最快的单一国家市场，咖啡占三大热饮料市场的份额也将从3%上升到12%。
由此可见，国内的咖啡市场依然是一个增量市场。
但问题是，国内咖啡赛道正变得愈加拥挤，撇去老对手Wages、Costa、瑞幸不说，近年来崛起的新茶饮玩家们（奈雪的茶、喜茶、Manner），也在通过不同的方式布局咖啡赛道，比起星巴克，这些新玩家们的入局，在一定程度上分流了星巴克。
具体来说，新兴咖啡品牌Manner、M Stand、Seesaw在今年均已获得融资，其中，小而美的Manner估值更是达到了28亿美金，永璞、三顿半、时萃SECRE等线上品牌也接连开启线下门店饮品零售业务，除此之外，平价奶茶玩家们也在上架咖啡饮品，肯德基麦当劳等快餐店和便利店也在推广供应咖啡。
早在1983年，舒尔茨就曾勾勒过“咖啡+社交”的市场蓝图，即以高品质产品作为基础性价值，换取人均消费数量、用社交空间作为附加值，最终提升消费额度的商业模式。所以我们能看到，星巴克不仅仅是在卖咖啡，还在贩卖星巴克式的生活体验。
针对“第三空间”理论，国内的新茶饮玩家们同样有话语权。
彭心在为奈雪的茶第一次选址时曾谈到，“我要开一间星巴克一样的空间，但我卖茶。”虽然咖啡和茶品类不同，但同样是即时消费品，不同的是，星巴克的社交商务属性更强，而新茶饮的第三空间更强调休闲娱乐属性，相应翻台率也更高。
这也解释了为什么茶饮业的品牌效力不及星巴克，在租金方面也不具备星巴克的同等待遇，所以我们能看到，喜茶、奈雪等新茶饮品牌在选择优化门店模型时，会推出更多小型店铺“水吧店”，主打小空间、平价咖啡的Manner，甚至反其道而行之，祛魅“星巴克第三空间理念”，回归纯粹的咖啡生意。
新眸曾在《拆解星巴克》一文中提到，复盘星巴克50年历史，它的发展历程大致可归结为4个发展阶段：1.0时期（1971-1992）：从诞生到转型，灵魂人物舒尔茨开启现磨咖啡市场；2.0时期（1992-2000）：星巴克主要的动作是融资上市、树立品牌，高速扩张深耕区域市场；3.0时期（2000-2008）：舒尔茨卸任，激进地高速全球扩张导致经营状况直线下滑；4.0时期（2008-2021）：舒尔茨再次就任，提出拒绝盲目扩张，精简门店数和单店效益最大化提高经营效率，带领星巴克重回增长快车道。
便利性能够使得消费者提高消费频次和频率，甚至可以培养出路径依赖。
事实也的确如此，上个世纪90年代，热衷星巴克的消费者平均每月光顾星巴克约18次，这是其他零售企业难以企及的品牌粘性。快消品网认为如果你能理解这个逻辑，那么你就能明白为什么舒尔茨会主张将企业利益的金字塔倒过来，顾客体验处于顶部，公司员工、股东次之。但就现在来看，星巴克似乎变得「焦虑」和「茫然」。
对于未来的星巴克来说，它所要面对的是，如何在既有咖啡赛道稳住地位的同时，同时做好创新业务，但显然，共享概念店，并不是一个「好点子」。
