作者：何承轩
作者：何承轩
“在早期，离开宝洁的人会跳槽到消费品类的大公司，比如联合利华、欧莱雅；后来的趋势则是去房地产巨头，比如万科、恒大；之后几年，大家纷纷往互联网公司跳，特别是 BAT；最近这两年，从事消费品行业的 ‘宝洁系’创业者也不少。”
2016年7月，在峰瑞资本组织的一次活动上，唐亮对“宝宝树”创始人王怀南如是说。
唐亮认为自己创业是源于“大势所趋”，作为互联网洗护品牌“植观”的创始人，他从王怀南那里拿到了数千万元人民币的Pre-A轮融资。二人最显著的交集，是都曾在宝洁工作过。
在圈子里，许多人会用创业团队的出身分类：阿里系、腾讯系、网易系……无论哪一派，都或多或少带着属于某家公司的文化属性，创业者们也时常会以此结为联盟，寻求合作的可能性。
1988年，宝洁进入中国。而在中国“宝洁系”创业者里，王怀南几乎属于最早的一批。2001年，王怀南离开工作四年的宝洁美国总部，先后加入雅虎和谷歌，几经波折后决定创业。他曾在接受《互联网周刊》采访时说，自己的梦想是在中国“像宝洁一样去做互联网。”
处在同一时期的宝洁系创业者，还有猎聘网创始人戴科彬等人，他们在当时仍属于“少数派”——在王怀南选择自立门户的2006年，32岁的唐亮刚加入广州宝洁。如今，中国市场有了天翻地覆的变化，快消品巨头宝洁渐渐不再像以前那么耀眼。如唐亮所说，离开宝洁去创业，日益成为惯常现象。
摩拜单车、“植观”洗发水、生鲜电商“U掌柜”、usmile和Softie的电动牙刷、好色派沙拉、MO眼镜、上门美容平台“美颜家”、“花皙蔻”的护肤品……这些新兴品牌或许你多少有所耳闻，也可能在天猫或淘宝上看到过，它们背后的创业者都曾在宝洁历练过，而这家业内“黄埔军校”给他们打上了深刻烙印。
离开宝洁7年，U掌柜联合创始人、CEO祝鹏程仍清楚地记得，入职第一天学习的宝洁价值观：诚信、领导力、主人翁精神、积极求胜和信任。摩拜CEO王晓峰是前者在宝洁的第一任领导，年过四十才第一次创业。2016年，他在接受《上海观察》采访时表示，毕业后在宝洁的九年，强调最多的是“底线和原则”。
除了这些抽象理念，“宝洁人”具备的特质，还包括做事讲究规则，擅长品牌营销，以及职业化的领导力。在唐亮看来，宝洁薪酬较高，多数人仍会选择进入收入高、前景好的行业，继续担任职业经理人角色。至于创业，usmile创始人陈建群的解释则是“可能还是多少有一分不安分吧。”
面对新的商业浪潮，他们需要奔赴各自的命运。
唐亮在宝洁一共待了8年。他既负责过伊卡璐、潘婷、飘柔等品牌的市场营销，也负责过沃尔玛、分销商、化妆品店和电商等具体渠道。
以这样的经历，去打造一个互联网洗发水品牌，是否就得心应手？在唐亮看来，消费品行业的生意逻辑在互联网、电商时代并未改变，即“让用户产生信赖并使用”。另一方面，他发现在中国洗发水市场，宝洁占据的份额已占据了50％，但消费升级让细分品类有增长机会。
此外，宝洁的品牌收缩战略也腾出了更多市场空间。就像其它“大公司”一样，在发展过程中，这家巨型企业日益臃肿，为了自救，它开始削减广告开支和砍掉广告代理商，以及放弃不良品牌——2014年，宝洁宣布放弃旗下约100个品牌，留下65个核心品牌。次年7月，它开始这项行动，以125亿美元将旗下43个品牌“打包”卖给了全球最大的香水公司科蒂集团，其中包括沙宣和伊卡璐的部分产品系列。
那时，唐亮刚创业不久，听到这个消息感触颇深。2007年，他加入宝洁市场部后的第一项任务，就是负责“伊卡璐草本精华”洗发水在中国的全线升级。然而在对定位、包装、配方进行全面更改后，新产品却没能获得老用户的青睐。甚至有用户写信给唐亮，问：“哪里有老版本伊卡璐买，我要买100箱，用到死。”
他把这些感悟写进了《我在宝洁犯过的那些价值十亿元的错误》一文中，提到的类似失败案例，还有高端形象塑造不成功的“倍瑞丝”护发产品，产品定位不明确的飘柔沐浴露、舒肤佳洗手液等，很大程度上是因为在定位、起名和包装等要素上没抓准消费者的需求点。
在这个契机下，唐亮决定做一款小众、高端的植物洗发水品牌，而这个市场几乎空白：国产品牌很少有植物洗发水产品，而国外品牌价格较高，如欧舒丹、茱莉蔻、科颜氏等。2016年3月，这款名为“植观”的洗发水（最初叫“植系”）正式上线，在天猫开了旗舰店。它定位氨基酸洗发水，使用小规格251ml彩色透明包装，定价区间在79-85元。
与唐亮一样，陈建群在投身创业前，也在宝洁接触到的市场数据里看到了一些机会。
在中国市场，飞利浦和宝洁旗下的欧乐B（Oral-B）占据了绝大多数的电动牙刷市场份额。“中低端口腔护理产品的份额一直在下降，而中高端产品一直在上涨。”陈建群表示，电动牙刷在欧美的普及率达到40％以上，在中国则连3％都不到。2016年国内电动牙刷市场大概是40亿，但复合增长率保守估计在150％左右，“是一个正在启动的潜力市场。”
这也促生了一系列国产电动牙刷品牌。而前宝洁人陈建群的usmile和邓劲琛的Softie也在其中。不过，让陈建群真正触动的，是有次去参观东莞的一条电动牙刷生产线，看到基地能月产200万支产品并销往世界各地，他心想，等爆发的时候再去做就晚了。
一开始，他把事情想得很简单：与珠三角的厂家合作贴牌生产，自己的团队主攻渠道和营销。但在购买了市面上许多国产电动牙刷后，他发现这样行不通，“外观、功能都还在模仿国际大牌，不适合亚洲人的口腔状况和审美，而且清洁原理很多厂家也没弄明白。”
飞利浦和欧乐B等欧洲品牌一般颜色偏深、刷柄较大，因此大部分国内原创电动牙刷品牌都试图从容易着手的外形上寻求差异化。从更适合亚洲人的中等尺寸刷头，到粉嫩的马卡龙色彩，umsile都没落下，这也使它成为天猫上卖得最好的电动牙刷品牌之一。
不过，如果要在市场谋得一席之地，usmile亟需在产品上原创设计之路。科研力量不够，清洁原理难有革命性突破，怎么办？陈建群决定从外观和功能细节入手。usmile团队前期最大的技术投入在能耗，最终让产品能实现充电3小时续航半年。
飞利浦、欧乐B等品牌的电动牙刷需要经常充电，充电时间往往达到十几小时。“出差前如果发现牙刷快没电了，带还是不带会让人很纠结。而中国家庭的洗手台一般不大，没有充足的空间可以插线让牙刷长期充电。”陈建群说，“于是我们做了这支几乎不用充电的电动牙刷。”
由于门槛不算太高，他承认也担心国际大牌们在这项技术上有所突破，不过后者往往从决策、研发到产品上市需要更多时间。usmile的机会，只有在这之前尽快在产品研发和设计上取得突破，做出更适合亚洲人口腔使用的产品，取得一定的市场地位。
02 | 加入和离开，一个时代的变迁
宝洁曾经是个“神话”，在中国市场经济刚起步时带来了最新的市场和品牌理念。《商业评论》杂志2016年的一篇文章中这样写道：
“海飞丝、飘柔、潘婷三个洗发水品牌广告同时亮相电视，左右互博，令当时的中国企业目瞪口呆。精准的定位战略，高质量的精美广告片，巨额的广告投放，加上多品牌、USP（独特的销售主张）、定位等各种先进理念被宝洁带着潮水一般涌入，甚至连货架陈列、品牌命名、广告创意，都成了中国同行反复揣摩的经典案例。”
快消“黄埔军校”绝非虚名。长期以来，宝洁招聘了大量优秀的应届毕业生，是许多业内精英的第一份工作。2005年，“U掌柜”联合创始人、CEO祝鹏程从北大法学院研究生毕业，作为管培生加入宝洁。他清楚地记得，大学毕业刚入职宝洁四个月时，他就被要求独当一面，当时还是宝洁华北大区总经理的王晓峰希望他能用两年的时间，把唐山的生意量从6000万做到1个亿。
王晓峰在宝洁待了9年，随后去过谷歌、科蒂集团、腾讯和Uber，在传统行业和互联网行业“打了20多年工”，最后创业做了无桩共享单车。
唐亮则在9年内应聘了3次宝洁。1998年，他大学毕业时，宝洁已是全球最大的市场营销公司，广告铺天盖地，让他心生向往。应聘失败后，他当了两年记者，在国外念了两年MBA后再次申请，仍旧未成功。心灰意冷，去强生工作了四年后，听说宝洁在招人，犹豫之下再去应聘，32岁那年从基础岗位开始做起，一直到八年后决定离职创业。
吸引他们加入宝洁的，既有该公司出众的专业能力，也有行业靠前的薪资水平。
唐亮说，“宝洁是我服务过的快消企业中最国际化的，很多外籍高管，日常工作语言是英语，和不同国家的市场经理沟通，有一种小联合国的感觉，总能看到全球不同地区的想法和做法。”陈建群则说，他喜欢在宝洁时那种“和聪明人、有意思的人一起工作”的感觉，而宝洁人更愿意“搭框架和研究策略”。
在宝洁，唐亮最后的职位是飘柔的全国市场总监，据称年薪达到百万。而为他牵线峰瑞资本天使轮投资的沈爱翔，当时也在宝洁实习。1992年出生的他称自己放弃了宝洁的20万年薪offer，拿到真格基金徐小平投资后，创办了专注移动旅居的“易露营”。
另一方面，这家百年企业已进入中国近20年，快速发展下，组织架构也越来越庞大，开始显露出一些弊病。
1998年，宝洁提出“组织2005（Organization 2005）”计划，撤销以国家和地区为运营单位的组织架构，改为事业部制，与国家和地区单位并行，最终结果是“全球一盘棋”。在集中管理的同时，这样的策略却很难满足不同市场的差异。
唐亮提了宝洁在早期的一个例子：1996年佳洁士进入中国时，全球包装为白色，而中国大部分零售网点是小杂货店，中国区团队发现白色包装容易弄脏。当时的全球CEO白波（John Pepper）走访中国，中国区提出需要新颜色，于是佳洁士全球包装都被改成蓝色。
根据个别市场的需求来调整产品的情况很难再出现。唐亮说，“宝洁中国区以前既可以管理品牌，也可以收购，或者在本土上线新品牌。在组织架构调整后，一般只能运营现有品牌，投放媒体和销售。矩阵结构会比较平稳，但是需要横向、纵向两方面去沟通。”
这让宝洁错失了一些机会。比如在舒肤佳、海飞丝、佳洁士等大众品牌之外，向小众、细分和高端品类发展。对于目前业内许多人士所认为的宝洁之“衰落”，各方分析很多，除了全球化和本土化的撕扯，消费升级下小品牌的竞争、数字营销脚步迟缓、互联网带来的变革等也是重要原因。
对于电商的冲击，祝鹏程早有预感。还在宝洁时，他已经很明显感觉到电商将给传统渠道带来颠覆性的冲击。那时，中国的电商行业已进入快速发展期，虽然天猫还叫淘宝商城，“双11”才办了第一次，京东则刚刚上架图书产品，从3C电商向综合型电商转型。
应1号店创始人于刚和刘峻岭的邀请，祝鹏程加入成立两年的1号店，历任开放平台总经理、1号商城总裁、1号店首席商品官，直到2015年7月沃尔玛收购1号店。8月，祝鹏程与同事王海晖（时任1号店高级运营副总裁）共同创立了生鲜电商“U掌柜”。
从传统快消到PC电商再到移动垂直电商，对于自己的步步转型，他表示：“作为创业者，更要有清零的心态。”从运营标准化的快消品到非标准化的生鲜，他面临更大的难度，“快消品和生鲜都属于大零售，在选品、价格、陈列、营销策略上有共性，但生鲜链条更长，对供应链的要求更高。”
离职后，“宝洁校友会”是“宝洁人”们交流的据点。
宝洁校友会中有各行业的资源，唐亮在这里认识了王怀南，在新品电动牙刷研发成功时，陈建群会带给“校友”们先行体验。他们都加入了宝洁创业群，每隔两三个月，他们会组织一次10人左右的聚会，交流创业中的新思路。因宝洁大中华区总部在广州，“宝洁系”创业者大多盘踞广深，也有许多在北上杭等城市。祝鹏程说，每年还会有一次大型校友会，他基本会参加。
宝洁中国校友会会长由前宝洁大中华区CMO黄勇担任。除了组织交流活动外，还有专门的基金用于创投。2016年5月，宝洁校友会创投基金就和钟鼎创投在上海共同宣布成立“钟鼎宝捷会消费基金”，瞄准新兴消费品行业。
而在创办自己的企业后，“宝洁系”创业者们也将宝洁的一些特质带进了新公司。唐亮希望公司保持平等的风气，大家在开放的工位工作。U掌柜的HR负责人汤君健也来自宝洁，他们借鉴了宝洁的培训体系，推出“掌柜学院”，定期培训员工。
陈建群表示，来自宝洁的人才他们很欢迎，但会和老东家一样精挑细选。对创业公司而言，需要的不仅是做事“有一套规矩”的专业人才，更需要员工一专多能，能适应改变。他说，“宝洁为人所知的是品牌建设，但大公司和小公司核心驱动不一样，我们更需要用产品驱动。”
“不安分”的心态让他们更乐于接受改变。现在，植观和usmile的销售均以线上为主，天猫和淘宝成为最大的销售阵地，此外，还有一大半流量来自社交媒体。唐亮经常泡在知乎上回答关于洗发用品的问题，最近，他甚至还把前体操运动员、奥运冠军李小鹏和其妻子李安琪以“首席产品官”的身份拉进植观团队。
消费者反响也不错。在天猫上线5个月不到，“植观”在2016年“双11”成为氨基酸洗发水类目销量第一。而usmile在2017年5月上线了天猫旗舰店，冲上行业第七，紧追博朗、欧乐B、拜耳、飞利浦等国际大牌。
唐亮觉得，创业门槛的降低，让原本对行业熟悉的宝洁人更有发挥空间。原来做一个消费品品牌可能需要上亿资本，而电商降低了渠道和营销费用。优质的产品也会在社交媒体上获得许多讨论。用户对新产品需求也在提升，跨国公司反应不过来时，本土品牌就有机会。
是否自主创业，就能更好地聆听和满足消费者需求？这是个问题。
宝洁依然值得学习。祝鹏程说起宝洁的历史——这家成立于1837年的企业从大工业时代走来，已有180年的历史，经历了2次世界大战，3次技术革命，也曾面临过不少挑战。
这次，它能顺利克服困难吗？由于规模巨大，宝洁的转型成本可能会比一些中小型企业更大。虽然已自立门户，但祝鹏程和许多前宝洁人一样，仍愿意相信宝洁强大的生命力能帮它继续融入互联网时代。
附“宝洁系”创业者清单（不完全统计）：
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