王勇的态度很明确，对北京来的管理团队，充分授权。他说：“你们有两把‘尚方宝剑’，一是上市公司董事会赋予你们的，二是我西王这边赋予你们的。除了财务需要分开之外，西王集团的人员培训、管理，我都全权给你们。”

在这之前，王勇已经切身感受到了“外来和尚”的重要性。他一共请过三任总经理，每任总经理带来的头脑风暴，都让西王人受益无穷。“可以说，没有他们，就没有西王的今天。”王勇说。

早在与先锋粮农合作之前，王勇已经聘请过一位总经理。这位总经理来自河南莲花味精，是河南省优秀青年企业家。当时西王集团很困难，但他与他的团队来了之后，很快就将资产盘活了。

第二任总经理来自北京，是北京肯德基连锁店第一任总经理。“他的管理模式是美国式的。他的思路是：我套好了车，你只管往前拉，别问别的。”王勇说，“这种管理模式，虽然束缚员工的创造性，但经过两年，纪律性是树立起来了。”

第三任总经理到任后，王勇给了他两个任务：一是发挥团队精神；二是开展干部的本地化培养。

通过三任总经理的“外脑”熏陶，王勇的“干部本地化”目标已经实现。他告诉记者，干部本地化，不是说只用西王村人，而是干部都是西王自己培养出来的。现在，四家上市公司的高管，很多不是西王人，但他们都是西王培养出来的。

上市终体验——“上瘾”

2003年，从先锋粮农退出后，王勇就开始考虑自己上市，而当时在内地获得上市资格需要很漫长的过程，于是他选择了去香港上市。

王勇说：“在香港红筹上市，西王是山东省第一家。当时国内资产转移到香港很难，建行在香港设立了建银国际，还未获得执照。但建行当时给了建银国际5个亿的额度启动资金，可以帮助内地企业作为过桥资金在香港上市。我们瞅准了这个机会，将大额存单存在内地建行，从建银国际获得过桥资金。这在当时是有政策方面的突破的。”

2005年12月9日，西王糖业（后更名为“西王置业”）成功在香港上市，融资6亿多港元。