在咨询调查表“可接受的供销方式”一栏中供要求加盟公司选择的方式有6种：（1）售后付款；（2）每月付款；（3）预付50％；（4）预付70％；（5）全额付款；（6）送2结1。

　　结果，愿意“全额付款”的仅有17家，仅占4.2%，选择“售后付款”的，竟高达322家之多，达到了80.5%。而当时我们已经与三家著名品牌公司达成了初步合作意向，前三批全部款到发货，第四批起预付50%，第五批付30%，最后送２结1。而且价格十分优惠，且市场推广费均交由我们自行策划运作，凭发票按总营业额（月）的12%向他们公司报销。然而，面对如此现实，我们不得不冷静下来正视这一强烈的反差。由于市场经济发展当中所出现的各种各样的问题，市场运作很不规范，再好的“游戏规则”也一再被打破，商家的信誉与厂家的愿望在现实供货交易中矛盾重重。许多掷地有声的承诺，往往在出现矛盾时被击得粉碎。所有的信任被迫建立在货款两清的基础上，别无选择。

　　经过数天商议，我们将目光转向愿意承担入网费却又不愿意全额付款的公司，选择了10家，分别作电话沟通，以期能达到全额付款的目的。10家公司中仅有一家经过做工作愿意“尝试性”地接受全额付款的交易方法。一家年销额超过3000万的公司老板直言不讳地说，他们目前销售的产品，基本上都是售后付款，因而他们不愿开此先例。另一位女老板则干脆说，加盟营销集团公司，就是想获得先销售后结账的优惠。要先付款的话，什么产品买不到？一家成立刚满１年的公司老板则认为，联合起来的集团公司是一个网络异常广阔而丰富的强大联合体，足以让每家企业动心，我们为什么要跟先付款的厂家合作呢？应当说，持有这种认识的公司为数不少，也代表了一种心态。

　　面对这样的结果，我们哑然了。原计划在四月中旬召开的筹组会议，因这些基本的，然而又是非常关键的问题无法达到共识而被迫推迟。

三、艰难的起程

　　此时，一家知名啤酒公司就当初达成的合作意向再度与我们作实质性商洽。经过细谈我们得知这家啤酒大品牌自有一套成熟的行销策略与经销商选择标准。凡经销他们产品的，除了要全额付款外，还必须支付50万的年度销售保证金，但他们承诺，确保经销商有钱可赚。

　　我们很想将此产品作为“营销集团公司”试行的第一个产品。但几轮谈判下来，对方始终不愿在保证金上让步。因为他们所有的一级经销商都是付保证金的，一旦打破此原则，他们无法向全国各地众多的经销商交待。虽然如此，我们还是作了努力。结果，在征询了17家有合作意向的公司的意见后，仅有两家愿意支付保证金并且全额付款。

　　为了不使我们的良好愿望及已经投入的大量工作付之东流，我们作了研究与商讨。最后在征求了一些公司老总的看法后，决定从小开始，即首批加盟公司就选定愿意承担入网费、愿意全额付款交易的17家公司。本着齐心协力、共同探索、风险共担、收获共享、全力合作、规范运作的原则，酝酿一年多的“跨省市营销集团公司”终于在1999年5月中旬艰难地跨出了实质性的一步。

四、收获与感慨

　　近半年多来，艰难起航的“营销集团公司”在悄悄地、不露声色地试运行。期间，我们共与5家企业发生了业务上的合作，其产品均为大众化的食品。由于产品特性、交易的条件、厂家的区域经销策略差异性表现，以及各家公司对产品的认识不同，使每个厂家的产品均没能在17家公司全面展开营销。而在这期间，由于厂方无法履行原定的推广、广告方面的投入，中途终止合作的有2家；而厂家方面因无法满足销售量提出终止合作的，也有1家。也就是说，真正与我们合作，并且履行承诺，客情关系良好，达到市场满意结果的仅有两家。鉴于在试运作中所发生的这些新问题，从8月份起，我们就不再接纳新的厂家产品营销了。通过一年多来的运作实践，我深深地体会到，要在目前还处于非理性的中国市场经济状态下，架构一张真正意义上的、具有相当规模与代表性、并且能真正体现出营销集团运作含义的跨省市的营销网络，是比较困难的。至少在现今条件下，有许多问题是无法得到有效解决的。正是这些问题使我们当初那些美好的设想无法变成现实。而这其中我们以为最重要的，便是商业信誉与商业道德。而就其经验与感受来说，主要有以下几个方面：

　　1.基本条件不成熟

　　从《架构产销新桥梁》一文的反响来看，市场确实是在呼唤一种新型的供销体制，呼唤一种新型的流通体制。因而市场环境已经具备了，或者说是初步具备了联合运作的条件。可是，由于中国地域广大，各地方间的经济差异性较大，造成了各地方营销公司、批发公司、商贸公司经济实力的不同，及对“经济”的认识不同，加上文化背景、教育程度的差异，使他们可以抱着一个共同的良好愿望，却无法扮演同一个角色，站在同一条起跑线上。就像一家企业面对几十家客户，同样的行销政策，有的可以接受，而有的无法接受一样。所以，这些基本的东西不能有效解决的话，就是走到一起，用不了多久也会各自分道。

　　2.法律关系难以理顺

　　让各地方不同背景的公司共同走到一面旗帜下并不是太难，难的是真正意义上的运作与管理。

　　首先，企业只愿跟一家龙头公司或者说是与公司总部发生业务关系、签约。再通过总部向各分公司签约具体销售及其它相关条件。如此才能保证对一个产品在整个市场中的掌控，并取得可观的销量，才能以“量”来赢得极大的价格优惠，才能获取其它方面的“利”。但这样一来，风险完全在公司总部。全额付款成员公司不愿干；不付全额，企业不干。就算企业接受先销售后付款，可一旦有一家成员公司因种种原因不履行付款承诺，总部就要承担法律责任。因此，惟一的原则就是款到发货。但现在这一条无法全面达到共识，因而必须有法律上的保障。可如果让企业与每一家成员公司签约，也就失去了联合的意义。这样一来，总部也就形同虚设。所以，惟有以点带面，从小到大，共同遵守“游戏规则”，才能做大营销，但这不是一年两年的事。尽管如此，总部的风险依然很大。因为市场经济，什么事都会发生。曾经信誉良好，不代表永远良好。

　　3.没有一定的经济担保是不行的

　　真正的合作，必须建立在一定的经济基础上。优惠可以有一次，但不会长期。放宽条件，只能为日后带来后遗症。我们应当承认许多公司不愿付加盟费，不愿全额付款，绝对是有道理的，因为任何公司都不可能作出加盟后一年让他们赚多少的承诺。既然如此，他们凭什么一定要付你钱呢？这几千、几万元投入到自己经销的产品上，说不准可以多赚几个钱呢。因此，解决不了这个实际问题，也就使联合停留在一般的意向合作上，形成不了规模化的动作。