每一次经济危机都是蚕食对手的绝佳时机，这出戏码正在当下的中国高端餐饮业精彩上演。

　　位于上海虹桥的尚嘉中心可能是这座城市最高端的购物中心之一。雪白外墙如同骨片，衬托出商场外墙上巨大的Luis Vuitton标志。这座商场云集了多家顶级奢侈品店面，成为周边酒店客人、写字楼白领经常光顾之地。

　　令人惊异的是，尚嘉中心二层的一家小食肆外经常排着长队，等候叫号。食客们等待的美食是最普通的上海点心—春卷、馄饨、锅贴、小笼，还有诸多上海人记忆中难以磨灭的“麦乳精”。这些原本不登大雅之堂，在街边弄口售卖的点心在进驻奢侈品商厦之后也身价倍增，但精致口感与味道，令人感受到一股鼎泰丰的味道。一份5只装的锅贴价格超过20元，一盘菜饭的售价超过35元。但食客仍络绎不绝，创造出每日超过6次的翻台率。

　　令食客甘愿掏钱的原因非止口感精致，走进店堂，身着彩色铅笔裤、打扮入时的帅哥就向客人打起招呼。若不是胸口别着的名牌，很难想象他就是大堂经理。服务员在向客人推荐菜品时，经常说的一句话就是：“这道菜我吃下来觉得口味不错，应该适合你。”

　　不必怀疑这家名为“南小馆”的上海点心店的正宗程度—南小馆背后的母公司是以上海菜闻名的餐饮业香港上市公司小南国（）集团，“南小馆”的餐点均由小南国的主厨研发，食材通过小南国的中央厨房处理配送。

　　2013年毫无疑问是高端餐饮集团们十年来最困难的一年—反贪腐风潮极大地抑制了高端餐饮的需求。除了2002年的“非典”事件之外，中国餐饮业从未遭受如此严重的打击。小南国虽然亦无法幸免，2013年勉强获得67万元盈利，同店销售也下降了10%—受此影响，之前数年每年都逾10家新店开张的小南国，预计今年新开店数仅个位数。

　　但，人均客单价仅80元的南小馆，以6次的高翻台率和15%的高利润率，几乎令小南国信心满满，2014年计划展店10至12家，较之前两年开店数的总和更多。

　　故事源自两年前的一场尝试。南小馆是小南国集团副牌战略的开端，向客单价下游寻找新时代的中产顾客，先在香港开出3家南小馆后，才将香港运转成熟的商业模式复制上海，同样取得良好的市场效果。

　　在上海，排队等候的场景也同样出现在位于上海天钥桥路上的西堤牛排。客单价150元的西堤牛排仍几乎每天满座，并保持高翻台率，显示反贪腐对西堤牛排的影响微乎其微。作为台湾第一大餐饮集团的旗下品牌，西堤在大陆地区发展十多年，此前仅有16家店，但王品的两大创立者之一、负责大陆业务运营开拓的董事主席陈正辉已经决定，在2014年将其扩张至43家。

　　在高端餐饮品牌的寒冬，中端餐饮却随着中产阶级的壮大而迎来春天，能够抓住春天尾巴的，永远属于有准备的人。南小馆与西堤牛排背后的力量是高端餐饮企业，而它们在瞄准中产阶级、主打中端餐饮时，也绝非无的放矢。

　　副牌战略的关键一步是确定副牌的战略品项。12年前，陈正辉在王品集团内创下西堤牛排的独立品牌。至今，王品已拥有14个独立品牌或副牌，价格上覆盖从人均400元、200元到50元的客群，口味则包括牛排、铁板烧、日本料理、火锅等。如此繁复的多品牌管理起来却能如臂使指，陈正辉的秘诀是什么？

　　“做多品牌，很重要的关键点是，我们14个品牌，模式通通一样，都用套餐模式来经营销售。它只是提供的菜品不一样，价格不一样。所以你可以把原来成功的营运模式复制到不同的品牌上。要做多品牌，就要思考各品牌间到底有多大的关联度，这些品牌如果在内容、运营模式上关联性比较高，成功机会就比较大。”

　　举例而言，由于全部是套餐销售模式，从店长到店员都能十分快速地熟悉点单、推销、服务技巧，而当王品店长或店员被借调到西提时，王品集团内部只需短暂培训便能快速适用。

　　品牌秘法

　　2013年，中国餐饮消费仅增长9%，相较2012年的14%下跌超过三分之一。几乎没有哪家餐饮上市企业能够在这波“非典”后最严重的餐饮黑潮中幸免于难。

　　向中端扩张成为高端餐饮业自救的重要手段。南小馆2013年在大陆新开4家门店，均在当年回本在望，其营收占集团总比重从2012年的1.5%上升至4.2%；另一家香港上市公司唐宫旗下人均40元的副牌胡椒厨房则更将这一比重从4.4%提升到7.5%。

　　小南国集团创始人、董事长王慧敏在2010年左右即开始对政商消费产生警惕。对香港、日本餐饮市场推崇备至的王，在当时经营红火的情况下就给高管层泼冷水：“你看日本、香港，哪家是像中国大陆这样，靠政府消费的？都是靠性价比，靠特色菜。”

　　小南国集团副总裁、董事会秘书冷怡佳告诉《环球企业家》：“当时我们当然不可能预知今天的情况。但至少，我们意识到，未来政府消费会慢慢降低，最后的发展还是要落在个人消费上。”小南国管理层认为，城镇化政策的推行、个人外出就餐比例增加，会令个人消费逐渐赶超政商宴请，其转型已势在必行。

　　“现在都在抵制公款消费，进入平民消费的时代。伴随中产阶级崛起，西堤就可以顺势而起。”陈正辉告诉《环球企业家》。

　　但曾经在高端餐饮领域成功的经验不见得能够通吃中端市场。对于做惯高端餐饮的企业而言，研判大众餐饮市场，并做出有针对性的布局亦是挑战—以湘鄂情为例，这家A股餐饮大佬在2012年收购了以快餐为主的“味之都”品牌，但并未取得成功，2013年旗下北京及上海两地的“味之都”均录得7位数的亏损。

　　时代在变，企业经营策略亦要与时俱进。

　　“王品的14个品牌，实际上是可以分横向和纵向来看，是一个十字战略。”王品集团市场营销中心副总经理赵广丰告诉《环球企业家》，品牌集群中最高端的王品、lamu铁板烧、花隐日式料理在客单价、主力客群上完全重合，形成高端餐饮品类；而次一级别的西堤、陶板屋、艺奇等品牌也有相近的价格，在横向上以价格做分类。价格的确定令主力客群也得以确定，王品可以通过外招研发厨师来随时根据主力客群的新口味趋势创造新品牌，由于各品牌在操作模式上的高度统一性，除了菜品之外，同一价格的品牌在服务水平、后场操作甚至财务模式上都相同。