另外来说，还有一个对于宝洁比较有优势的部分是我们跨品类的营销。这里面举个例子，我们在去年做过一个非常成功的案例，我们叫做“为了宝贝宝贝自己”，也是以妈妈为主题的活动。概念上来说的话，妈妈选最好的纸尿裤，选择帮宝适的同时，也建议妈妈给自己选的最好的，给家庭选择最好的日化用品。通过这样一个连带购买提高客单价，这次活动的结果使我们客单价提高了40%，也是一个非常成功在线上营销的案例。

　　最后一个是捕捉连接购买，也就是CRM大家提的非常多，我只是举一个例子是说，我们跟1号店合作的活动，在线上跟宝宝相关的产品，做成一个宝宝中心，包括奶粉等等，这个活动还有新妈妈的中心，我们会给宝宝中心提供一些知识，怎么选优质的纸尿裤，一些关键点是哪些。同时客单价我们也是在三个月之内会回馈给全品类，包括洗发水包括牙膏。

　　刚才非常快速跟大家分享我们4C的模型，能够去连接到消费者，实现一个购买最终能够分享。

　　我简单分享一下刚才对所有产品适用的模型，对于传统企业跟我们很多淘品牌或者是电商品牌不同的地方，从优势上来说，宝洁很多品牌可能是家喻户晓。以舒肤佳为例，可能是百分之百的知晓率，这是一个对于线上来说有非常强大的优势，因为这个产品的品牌的历史是从线下延续到线上的。并不是完全按照线上为消费者的需求来的。举个例子，玉兰油我们有很多的礼品装，比如洗面奶加上面孀，有一个非常漂亮的盒子。这个是符合于超市或者专柜，消费者都可以看到这个产品。但是并不适合线上，线上通过一个长时间的物流到消费者手上的时候盒子已经烂了，成为了顾客投诉的原因。所以面对这种不同的一个，剩下来的DNA不同，传统企业就进行了适时的调整，要兼顾到成本和规模的因素。对于我说扬长避短，怎么能够及时快速的反应，成为一个传统企业非常重要的制约因素。

　　第二个，传统企业我们有非常好的线下分享网络。从宝洁来说，我们直接覆盖全国有600万家各种类型的，从超市到商店，我们直接覆盖的商店已经到40万家，对于线上来说的话，会对线下出现价格上、资源上，贸易条款上各种各样的冲突。在这个冲突面前呢，是保护线上还是保护线下成为一个不可回避的特长。做决定的时候既需要考虑到快速发展渠道的利益，又不能改变现在的一个局势。从平衡的角度来说，既是科学，也是一个艺术的问题，这个对于线上，对于电商团队来说，要有一个切实可行，同时能够对于整个公司发展，能够长期稳定发展有一个更合适的解决方案。

　　第三个方面，人才上的优势，也会遇到一些问题。拿宝洁的例子来说，线下所有人都是经验丰富，对于线下出现的各种问题都碰到过。但是对于线上来说，每个人都是新的，我们需要的人才不光是经验和简单核心的能力就可以的，技术上同时也要有创新精神。这个对于传统企业来说也是一个挑战，这部分对我们的启示是说，从招聘或者人员的吸收上一定要有多样性，既要有经验丰富的传统企业人才，同时也要有一些对电商领域或者技术，或者是创新上更有突破思想的人才。

　　最后我分享一点，作为一个复杂的企业来说，很重要的一点，所有企业的CEO或者是管理层，都会在战略上把电商和快速发展的渠道作为一个战略重点。我看到所有的公司，至少是宝洁在亚太区或者是中国，每个人见到我们都会说是一个重要的渠道。把这种战略重要性转化为实际的行动，对于负责电商是非常重要的部分。既然是战略性的重要地位，我们就需要有人才。我们在碰到经济危机或者策略改变的时候，一定要有组织的稳定，同时也包括资源上的投入，包括在决策上要允许电商能够有更大胆的创新，甚至是一些快速的决定，也包括犯错误的权利。这是能够把战略性重点转化成实际行动最重要的部分，最终也可以量化。我们每年可能给公司提10个问题，这里面如果能有一半的问题得以解决，这就已经是一个及格的指标了。

　　总之，我想要说的是在传统企业面对电商的时代，我们应该学会怎么更好的把握消费者的购买路径、购买诀窍。我们刚才分享到的这些步骤，每一个步骤都是一个硬功夫，我们要利用好传统企业的优势，扬长避短。

　　这是我的分享，非常感谢大家，抛砖引玉，也希望能够更多的跟大家学习。

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