[ “现在留给光明全球化战略的窗口期已经不是很长了” ]

　　3月底，光明乳业即将确定并将国资改革方案提交给国资委。

　　光明食品集团副董事长葛俊杰表示，作为上海国资改革中重点培育的5~8家全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团之一，光明食品

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光明乳业

集团国资改革加速的同时，国际化战略也将提速。

　　改革专注“五化”

　　此前，光明食品集团董事长吕永杰向《第一财经日报》记者透露，按照《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》(即“上海国资国企改革20条”)要求，光明食品集团正在制订改革方案，3月底之前会将方案确定并提交给国资委。

　　对于国资改革，葛俊杰向记者表达了自己的理解。

　　葛俊杰表示，光明食品集团的国资改革主要集中在国资改革要让国资企业的体制优势与市场机制相结合，具体在光明身上，主要包括产业布局国际化、资源配置市场化、传统产业新兴化（商业模式转型，不断赋予商业模式新内容）、核心产业证券化、经营团队职业化。

　　葛俊杰进一步解释：“光明食品集团的产业布局一定是国际化，未来将继续加大国际化以及资源配置市场化，而并购就是一种市场资源配置，我们理解混合所有制并不能单单理解为把光明食品集团的平台打开，让资本进入就是混合所有制，通过增量投资控股以后，跟其他股东形成多元投资结构共赢的格局才是最终目的。而资源配置一定要市场化，这个含义就是国有体制加市场机制，光明现在的产业定位、产业布局、产业影响的空间足够大，中国13亿人口的市场足以支撑光明的产业发展，但能否获得这一市场，还是要走一条国际市场化的路线。”

　　对于资源配置市场化，葛俊杰认为，资源配置包括渠道网络、人力资源的配置，不单单是一个项目的市场化，而是整个产业市场化。

　　对于传统产业新兴化，葛俊杰坦言：“我们的产业都是奶、糖、酒之类传统产业，（我们要）不断推动商业模式转型，走出一条传统产业新兴化发展的道路。”

　　之所以要核心产业证券化，葛俊杰认为，证券化发展后，公司的治理结构、运行规范化、理念都会有很大提升，“未来光明食品集团要完全做成一个公众公司，不仅利用中国市场，还会利用全球资本市场”。

　　最后，对于经营团队职业化，葛俊杰认为：“我们目前追求的目标就是团队的职业化，所谓职业经理人制度的核心，就是职业经理人是靠能力、靠业绩吃饭的，未来经营团队职业化主要包括职业化团队、职业化操守、职业化精神。为了激励职业经理人，未来对上市公司的管理就是市值管理，原来的市值50亿元，发展到了100亿元，经营者可以在这个过程中分享他促进市值增长带来的价值。”

　　对于这几个点，葛俊杰认为改革需求很迫切，他笑言：“在国有体制里面做了30多年，我对这个体制是既爱又恨，我的苦恼在这个体制里面，我的梦想与追求也在这个体制，而这个体制有很多优势，同时在某种程度上又制约了一些现在想做事、能做事的人，国有体制的生态环境可以更好。”

　　国际战略提速

　　在国际战略上，光明或将提速。葛俊杰介绍，去年1~8月，该集团海外业务的营业总收入已超过89亿元，占其营业总收入比例提升到13%以上。

　　数据显示，2011年，光明食品净利润为26.47亿元，较上年同期增加1.71亿元。其中，并购项目带来的新增净利润8.15亿元，占光明食品净利润的30.79%。光明集团的目标是，到2015年，海外业务收入占比从15%提高到25%以上，国际化经营指数（海外业务资产、营业收入、雇员人数分别占集团整体比重加总）从12%提高到20%以上。

　　葛俊杰称：“我们"走出去"以后，发现国际上很多食品资源成本都比中国低，例如糖、原奶、红酒的价格等，还有资金成本也比中国低，甚至包括折算成劳动效益以后的劳动力成本等。其次，这些资源的性价比更高，海外发达国家的食品在生产和工艺上具有更高的技术含量，产品更优质。”

　　葛俊杰认为，当前中国企业“走出去”正面临着难得的机遇，各国政府为振兴本国经济，放低了投资门槛；同时，金融危机削弱了各国银行的信贷能力，一些优质资产价格较低；中国政府在财政、信贷、保险（放心保）、税收等方面制定了一系列政策，推进对外投资便利化。

　　为此，国际化战略已被提升至光明新一轮三年规划中的首要战略。作为第一核心主业的乳业，光明计划聚焦乳业行业发达的国家和地区，寻找在当地市场领先的国际大型乳制品企业，希望目标企业的年销售规模在50亿元以上，奶源保障度高、生产工艺先进、渠道控制力强；糖业则主要关注澳大利亚等蔗糖优势产区，年产蔗糖20万吨以上的企业；酒业方面，除了继续关注欧洲及其他地区的红酒集成商，也会关注海外葡萄酒优势产区，寻找基地控制力强、产品品质优良（性价比高）、有一定市场知名度和销售基础的红酒生产企业，年产红酒100万箱以上，品牌具有国际知名度。

　　在合作形式上，光明希望更加多样化，除了并购，还有战略、业务、技术合作，以及参股、资源共享、渠道共享等多种方式。同时，以中国市场为导向，尝试采取合同制造、农业订单等方式，探索在全球范围内OEM，实现“世界为中国制造”。

　　葛俊杰向记者表示：“光明接下来的国际化收购，除了资源以外，销售网络是下一步重点，构建全球网络是光明下一步的重要战略，欧洲、北美、东南亚、澳大利亚、新西兰等地区都要去，这个全球网络急需构建起来，现在留给光明全球化战略的窗口期已经不是很长了，抢时间，机会很多，一旦欧洲经济恢复，价格会上升，收购将变得困难。”

　　作者：何天骄

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