上世纪90年代中期，当物美、大商等中国的零售商还处于刚刚起步阶段时，经销商与零售商之间的合作经历了一段黄金岁月，经销商自身所具有的资金实力、配送能力以及对市场敏锐的选品能力让他们成为零售商紧密的合作伙伴。零售商不仅从经销商身上获得了各方面的支持，同时也从经销商身上学习到了怎样做市场、做生意。

　　然而，当时代的车轮行进到今天，这些零售商渐渐羽翼丰满，完成扩建和区域化布局，全国战略慢慢成型之时，零售商开始具备一定精细化管理的基础了，必然要开始新一轮的经销商筛选。

　　“此时的经销商需要具备与零售商相匹配的能力，以前能够满足某个区域就足够了，而如今需要满足零售商跨区域经营的要求，需要有多地区，甚至全国的配送，如果人力、财力跟不上，这批人群肯定将面临被淘汰。”零供关系专家黄静表示，以前经销商有成百上千万元的资金实力，就能够维持与零售商稳定的合作，而如今面临全国市场时，甚至需要具备上亿元的资金。此外，经销商还需要具备一定的信息化水平与零售商的供应链进行对接，实现顺畅的资讯传递和账务、订单往来。黄静指出，这些不是仅仅靠之前积累的人情就能够解决的。

　　如今，宝洁这样的大品牌商通常都会提前与零售商谈全年的促销计划和生意规划，包括促销的具体时间、陈列，以及单品的上架和销售计划，全面的生意都要细致提前规划好，如果供应商的操盘能力跟不上，就很难与零售商保持稳定合作。

　　实际上，零售商也是不断进步的，经过十几年的发展，当它们走出区域开始进行全国战略的规划时，必然会对上游供应商资源做调整，如果不加以整合，继续带着以往那些零散杂乱的经销商一块玩，零售商的战略也是无法最终落地的。

　　黄静认为，不是所有的经销商都能与大卖场做生意的，大卖场实际上是有门槛的。如果经销商自身实力不符合大卖场门槛，是不能贸然进去的，明智的选择就是退出。如今，物美在并购多地连锁卖场后，也列出了供应商考核标准，对上游资源提出要求，不匹配其要求的就很难与其继续合作。而更多的零售商则以欢迎的姿态直接面向厂商，剔除和减少中间流通环节的费用和成本，也是持续降低商品价格的一个必要条件。

　　“以我的常识来看，物美这次如此大动干戈重新招商，肯定不是为了多收一次费用而推出的。这次对采购体系全面的调整，与其物流和供应链建设的布局密切相关。”黄静表示，沃尔玛目前正在实施的《21个项目工程》也是致力于全方位深化流程梳理、成本控制，以求做到利润控制的极致。从外部来说，沃尔玛削减了大量二三线供应商，提高了规模效应，简化了作业流程，促进了规范化管理的进程，这符合企业发展变革的趋势，这也代表了未来零售企业的发展趋势：信息化、集中化、规模化、规范化。黄静指出，类似沃尔玛、物美这样的跨区域零售商对采购体系的变革未来将会更多。经销商需要早早认知这一点，并做好对应的准备。

　　沃尔玛、物美等零售商的变化无法阻挡，喜欢不喜欢，作为供应商都没有选择的权利，与其抱怨、茫然，不如沉下心来细细思量。事实上，这次变革对供应商也是有益的：首先采购总部集权，节约了对接成本，提高了对接效率，不会再发生总部谈了分区变形的状况；同时确保经营更加规范了，暗箱操作的空间被大大压缩，供应商可将资源更多地投放到看得见的地方。

　　黄静建议经销商要从多个方面改善自身经营方式，以适应零售商的变化。首先要保持对市场的敏感度，密切关注卖场的变化，及早了解相关信息，做好决策应对工作；其次要及时拜访采购，如果是原来的老采购没有变化，他会欣赏你的反应力；而对变化之后的一些具体规则、执行流程早做了解熟悉，尽快进入新的角色，对卖场了解得越多，自己的控制力才会越高。而如果一个供应商做全国市场，务必就要保证对大仓操作的熟悉，有能力把控货物的周转，要知道做区域的几十家店跟做全国的400家店是完全不一样的，此时的营销资源投放就要更谨慎，对于生意规划的能力，控制力和执行力，以及对顾客的服务能力都要相应加强。（文/厉林）