零售业的本质就是“高周转+低毛利”，因为零售业产品服务同质性髙，只能采用总成本领先战略，所以必须压低毛利率，同时为了保持净资产收益率水平，拼命提升周转率。

　　而在“高周转+低毛利”的运营能力上，线下零售企业不知比线上电商企业强多少倍。电商这几年一直在大规模宣传的那些数据分析、数据化运营，线下零售企业早玩了 10 多年了。不管是沃尔玛的“啤酒尿布”案例，还是塔吉特百货公司的“通过消费者的行为变化，弄清某位客户是否怀孕”案例，均是线下零售企业精耕细作的结果。

　　事实上，线下零售和线上零售的最大区别在于：线上没有地域限制，在淘宝开个网店，而公司在上海，商品可以卖给新疆的消费者;而从实体店开设的那一天起，这个实体店的人流就限制在所在地域范围多少公里的半径内了。线上的优势是跨地域，实体店的优势恰恰是吸引人流到门店。

　　如果开个网店，一个月能赚多少钱?按照毕胜的结论：低于50%毛利的网店， 最好别去做。到底能赚多少不得而知，除非你用风险投资的钱。而且当前单独搞一个垂直网站引流已经越来越难，当前的电商创业，加入类似天猫、京东商城等电商巨头的平台，不失为一个很务实的方式。

　　案例分析：适合自己的渠道才是好渠道

　　搁下线上线下的优劣不谈，在大势所趋之下，传统渠道究竟该如何做?他山之石，可以攻玉。我们不妨来看看这些传统企业们是如何布局的。

　　李宁:打造零售IT信息平台

　　和其他体育用品行业一样，以大规模开店、走传统批发模式曾让李宁公司在中国运动品牌中一时风头无两，但随之而来的渠道压力也让其供应链模式开始陷入质疑。为了摆脱库存积压，去年，李宁在业内率先提出由传统批发模式向“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”的零售模式转型。

　　也是在去年8月，曾在戴尔任职14年的邓红兵加入李宁，作为副总裁兼首席供应链官，他开始了对李宁公司供应链的进一步优化。邓红兵前段时间在接受采访时坦言，如果是批发，李宁公司过去的供应链模式并没有太大的问题，但当前体育用品同质化竞争严重，供应链必须向零售转型，“拼效益”。

　　邓红兵很清楚，大批量生产、低成本涌向市场的大批发模式，已经难以为继，在供过于求的时代，产品的销售更取决于能否及时迎合消费者。“我们必须了解市场，以市场的需求情况让供应链作出反映。”

　　2012年10月，邓红兵开始尝试建立李宁公司的业务数据分析部。这个部门的任务就是通过门店POS机实时传回的销售数据进行分析，包括产品销售品类、颜色、款式等等。“库存积压的源头就是盲目生产，通过数据分析，我们能及时对产品进行生产调整，再加上少量铺货，就可以达到经销商降低库存的目的。”

　　按照邓红兵的设想，未来理想状态下每家李宁专卖店都将通过POS机与数据分析部门直接相连。而对于没有条件安装POS机的门店，则将通过一系列激励措施要求店主提供相关数据。

　　有了敏锐的市场触觉，再加上与供应商进行战略合作伙伴的联盟，李宁不仅对产品推出有了“快速反应”，供货周期也大幅缩短。而与此同时，物流体系的建设对于李宁公司零售模式的推动同样功不可没。

　　邓红兵将李宁的供应链基础称为“3+1模式”——福建、广东、江浙加上湖北荆门。其中，福建、广东、江浙都主要负责生产产品，而荆门则兼具生产和物流集散的功能。

　　据悉，李宁荆门产业园于2008年正式开建，总规划面积超过240万平方米，目前，园区已建成面积48万平方米，年产值24亿元，在李宁全国总销量中占比达到50%，已经成为华中最大体育用品生产基地和物流集散地。

　　据邓红兵介绍，从2008年到现在5年的时间，李宁的产业布局已经基本成型，在供应链和物流体系的共同作用下，“我对李宁在短时间内重回巅峰很有信心。”

　　他毫不讳言自己此前“对鞋服行业并不算特别了解”。但是作为一个曾浸淫IT行业十余年的高管人员，通过需求管理供应链的模式对他而言却早已是驾轻就熟。在他看来，供应链的核心就是数据分析。

　　邓红兵还透露，自己接下来还要打造李宁公司包括需求预测、产品组合系统、供应商协同系统、门店运营在内的“零售IT信息平台”，以保证供应链上的每一环始终“步调一致”。

　　酒仙网:渠道革命者的演变道路

　　2009年10月，酒仙网在太原成立，在省内捣腾了一阵子，于次年5月迁到北京。由此，酒仙网真正开始了电商之路，购买流量、构建全国物流、用低价争取用户……一个传统生意人开始了一场与以往不一样的生意。

　　酒仙网的商业模式其实比较简单，上游对接酒企直接采购，下游直面市场销售，消除销售渠道层级，降低酒水销售流通成本，通过价格优势扩大市场。

　　在传统渠道，酒水尤其是白酒的流通成本，大约占销售价格的50%，甚至更多。从酒企到消费者，一般有四个渠道层级：一级代理商、省级代理商、市级代理商、零售商，这还不包括靠返点吃饭的总代理。每个渠道层级的毛利大约在15%上下，在酒店和商超终端，加价的幅度不一，商超加价幅度一般是20%~50%，而酒店则会达到40%~100%，小型终端则加价能力有限，经常靠售卖假酒维持生计。而且在这个体系当中，一些大型代理商可以通过囤积产品哄抬价格，搅乱行业秩序。

　　链条上的3个渠道层级，就是酒仙网生存的理论空间——直接采购、直接销售，酒仙网即使保留15%的毛利，其价格也会远低于传统渠道终端，而且也可以消除酒类产品在流通环节中的造假、抬价等问题。

　　但是这样的模式必须要协调好利益相关方，比如强势酒企，还有不安的传统渠道。

　　酒仙网模式虽简单，但由于白酒行业的特殊性，其门槛却非常高，争取到上游酒企的支持，拿到最高级别代理商资格，拿到产品出厂价，这是该模式成立的前提。但品牌白酒的强势造就了卖方市场，并不是所有的企业能够轻松拿到这样的资质，而且传统渠道的最高级别代理商都有排他性。而郝鸿峰做传统酒业的经历，给酒仙网带来了不少便利。“凭借做酒类经销商积累的资源，其大部分供货商是以最高代理级别的价格给酒仙网提供产品，同类产品比市场售价低20%至30%。”