以政务消费、公务消费、高端商务宴请为主要客源市场的高端饭店餐饮业急剧下滑，高端餐饮市场快速萎缩，各高端饭店餐饮纷纷谋求转型。低端化、大众化，上下游一体化，多元化，甚至选择退出市场是大多高端餐饮企业的突围之路，本文中记者整理出结合实践分析高端饭店餐饮业战略转型路径。

    一、高端饭店餐饮业全面下滑

    （一）、高端饭店餐饮业进入负增长通道。自去年底中央“八项规定”、“六项禁令”出台以来，全国各地的饭店业绩已开始呈现明显的下降趋势。

    （二）、高端饭店餐饮收入大幅下降。市场环境的改变使高端餐饮步履维艰。上半年，湘鄂情关闭8家直营门店，预计亏损至1.6-2.4亿元；全聚德营业收入8.5亿元，同比下降6.52%，利润总额0.85亿元，同比下降32.14%。来自中国旅游饭店协会数据显示，2012年9月份餐饮收入占酒店收入43.76%，同比2012年9月份的51.06%下降了7.3%。

    （三）、高端餐饮利润明显下降。中国烹饪协会重点企业调查显示，第二季度餐饮行业亏损面20%，60%企业的利润出现大幅下降，同比平均下降42%，个别高端餐饮企业下降300%，环比平均下降26.35%。

    二、当前高端饭店餐饮业转型

    （一）、高端饭店餐饮业战略转型方式

    2013年的餐饮增速下滑让餐饮企业措手不及，积极求变者有之、等待观望者有之，经历一季度的观察与摸索，越来越多的餐饮企业从忧心焦虑、学习借鉴中摸索出路，开始研究市场、主动出击、开拓创新，从上半年情况来看，企业转型升级的措施主要有以下几个方面：

    1、调整市场定位，贴近市场需求。熊彼特曾说，任何创新都是毁灭性的破坏，任何一种创新必将会改变现有的市场格局。湘鄂情从高端餐饮转向“家庭欢乐餐厅”，山东鱼翅皇酒家更名、调整菜品结构，走亲民路线。

    2、创新服务方式，挖掘潜在需求。在经营压力之下，团购成为很多企业突围的重要方式。大众点评网数据显示，高端餐厅团购活动有显著增加。其中的有全聚德在北京双井店率先推出88元自助餐，特色家宴礼盒，并与五星级酒店合作加大全聚德烤鸭销售力度。还有净雅、雅轩在一层推出火锅服务，便宜坊集团推出老字号品群小吃宴及自助中餐服务等，都在积极探索商务餐市场。

    3、开启智能服务，提升运营效率。作为与消费者联系最直接、关系最密切的行业之一，信息技术、移动互联应用对餐饮业产生深刻变革。在团购持续火爆的同时，“线上到线下”的营销模式不断深入，餐饮企业掀起建设热潮，开启定位搜索、预订餐位、点餐、支付、点评的智能服务模式，也推动餐饮消费从“全服务”向“自助式”转变，新辣道、豆捞坊、黑松白鹿、一茶一坐、绿茵阁、八国布衣、俏江南等很多企业推出客户端服务，对扩大消费、提升效率的作用正逐渐显现。此外，烹饪机器人、服务机器人、自动售卖机等先进设备的引入也极大地节省人力成本、提升服务效率。湘鄂情、知名团膳企业鸿骏烹饪机器人出品已达几百种，在削减成本的同时提高出品稳定性，给餐饮业发展带来示范和探索。

    4、进入食品工业，加大产业链建设。星巴克、陶然居、海底捞等企业将半成品或成品进入商场超市，寻求新的增长点。广州酒家2012年营业额13.2亿元，其中月饼销售750万盒,今年预计销售达到800万盒。绿茵阁与供应商合作，在19家门店销售咖啡产品，今后还将开发更多绿茵阁品牌的零售产品，并计划进入商超售卖。

    5、加强联盟与合作。和合谷与首钢饮食通过优势互补加强合作，既利用了首钢主食加工配送中心过剩产能又满足和合谷扩张需求。在餐饮之外，跨界合作日益增多，电子渠道营销、专业外送合作的广度、深度日益延展。

    6、开展多品牌、多业态、多元化经营。全聚德与美顿合作，进军团膳市场；净雅收购火锅及团膳品牌，并在各店一层开设火锅，进军大众化餐饮市场，并推出房车餐饮，在人流密集的地铁站开设餐饮网点；小南国大力发展定位大众的南小馆；乡村基则着重发展其另一大众品牌“大米先生”，多品牌、多业态、多元化将成为品牌企业转型升级的重要选择。

    （二）、高端饭店餐饮商业模式

    商业模式就是企业的价值创造模式，以及相关的价值创造系统，简单讲就是企业的价值模式。任何一家以市场为导向的盈利组织，它的根本任务是为市场和客户创造价值，这是企业存在的根本原因[1]。高端饭店餐饮业客户群主要来自对价格不敏感的高端政务接待、公款消费、高端商务宴请及部分高收入私人消费，作为供给方的高端饭店业主投资时必须做到：选择黄金地段，硬件装修豪华以追求高档环境氛围，设备与配套齐全，食材精细、稀有、制作考究，服务一流、细致入微，甚至一对一服务。

    然而，高端饭店餐饮业高投入或资本密集特征决定高端饭店餐饮业必须依靠高价格、高利润来满足股东对回报率、员工对高收入的需求，这就是高端饭店餐饮业的商业模式。这种商业模式满足客人的价值点主要在于“尊重的需要、情感的需要和自我实现的需要”，让客人在消费过程中享受高价格区分开来的“成就感”或”有面子“。而这种“有面子”心理感觉通常是在群体消费比较后获得的，高端饭店餐饮业顺势推出价格更高、气场更加豪华的产品与服务，于是，铺张浪费的公款消费蔚然成风。奢靡消费一旦收紧，以这种公款消费为主要客户群体的高端饭店餐饮业便如同建筑于流沙之上的大厦，随之陷入倾覆的困境。

    随着信息资讯业越来越开放与公务消费透明化，以公款消费为主要客户的高端饭店餐饮业必须在商业模式上转型,作为这种产品供给者—高端饭店餐饮业必须回归到客户价值原点寻求转型；另一方面，综观经济发展规律，以私人消费为主的高端饭店餐饮业代表随着国民收入逐渐提高前景依然光明。

    （三）、当前高端饭店餐饮业转型模式梳理

    1、运营低成本。

    在不变化商业模式前提下，选择低成本运营，通过提高现有资源使用效率和运营效率度过危机。如广州酒家集团则刚性推行统一采购、大宗采购，集中议价。采购中心统一负责各下属店的原材料采购，尤其是大宗物料采购，减少灰色地带，提升议价能力。采购中心对原料市场走势作出深入分析和提前准备，在价格较低的时段进行战略采购，通过公开招标、引进新厂家竞标等方式压低了大宗采购价格。还对中标企业实行二次议价。企业还定期召开供应商沟通大会，商讨年度采购计划，力求在控制议价权的同时使合作双方达成共赢。

    2、品牌由高向低延伸。

    高端品牌向低端品牌延伸，降低高端产品在产品链中比重，向大众化转型。开发低价产品或开发低端子品牌，菜品可以做到少而精，根据客人需求提供半份或小份；“放下身段”面向大众，用口味将更多普通消费者吸引到饭店。

    更多地面向大众、服务大众市场。品牌餐饮企业多业态经营大众化转型，蓉和小厨、成都映象小场合、净雅的阳光海岸等形式。

    3、纵向一体化。

    为了降低交易成本并形成“范围经济”而有计划地整合酒店上游的资源供应商和下游的产品或服务分销商，并在此基础上组建成集上、中下游为一体的旅游集团或直接进入与固有业态相关领域。作为传统粤菜的代表企业，广州酒家集团利用品牌影响力，一业为主，联动经营，大力发展食品工业，取得了明显的效果。

    4、多元化。

    对与酒店主业相关的其它产业或行业进行跨业范围扩张的战略。如：把房地产、交通运输、景区景点等相关产业或行业与酒店主业整合起来进行统一经营管理，以期实现资源共享、优势互补和产业互动，并进而发展成泛旅游集团。跨领域发展，百胜收购小肥羊，巴国布衣的布衣客栈等。

    5、退出。据中国烹饪协会对重点企业的调查，第二季度的企业开设新店，其中高端餐饮不仅没有新增门店，一些企业还关闭了个别门店。

    三、高端饭店餐饮业战略转型路径

    GE中国区副总裁许正认为，企业转型从根本上针对的是企业经营中的两个基本问题，那就是商业模式和经营模式。企业转型就是对传统商业模式和运营模式的根本重塑。商业模式就是企业的价值创造模式以及相关的价值创造系统，就是企业的价值模式。运营模式是对企业价值模式的支撑，是企业创造价值的内在实现方式，运营模式关注的是企业价值创造的效率，就是企业的效率模式。

    （一）、高端饭店餐饮业商业模式回归。

    关注客户需求回归本质。高端奢侈餐饮畸形发展，招待从简政策只是让餐饮市场回归理性。高端餐饮业需要转型，并不是说社会不需要高端的消费与服务，而是要摒弃铺张浪费的作风和从中牟取的暴利，让餐饮回归文化与享受，让服务提高生活的品质，这才是餐饮业转型发展的方向。因此，高端餐饮转型靠降价不是终极办法，转型要回归高端的本质，把注意力从原来对金字塔尖的关注转到关注高端客户需求上来，在营养、质量、服务、环境等方面下功夫。高端餐饮所呈现的服务和品牌与长期品牌培育的战略思路和消费者的品牌认知密切相关，而且也是中华饮食文化的重要体现，可以打开眼界，开发国外高端旅游客户等新的群体。

    目前主打商务宴请的静雅大酒店，200余道菜品50元以下的达到了80%。全聚德也推出烤鸭8折促销与百元烤鸭自助餐，湘鄂情开办团膳业务，开办连锁快餐厅。全聚德“自助餐”相关负责人就表示：“我们推出以全聚德烤鸭为龙头的自助餐，首要的是确保菜品品质、食品安全，每一道菜品制作标准、质量控制要与正餐完全一致。”

    （二）、运营模式转型。

    高端餐饮在转型升级中不断分化，其他一些高端企业则向大众餐饮转型，高端餐饮市场在经历较长时间的扩张之后开始理性调整，餐饮市场结构将逐渐得到优化。理性的餐饮市场应当呈现高档、低档少，中档多的“菱形结构”。

    1、提升运营效率，低成本战略。

    四高一低趋势短期内很难改变：房租价格高、人工费用高、能源价格高、原材料成本高、利润越来越低。有数据显示，近五年房租每年上涨平均超过22%，新租房通常8%，猪肉、大米、生姜、鸡肉等食材从2009至2011累计上涨23.36%，人工成本从2008年至2012年累计上涨57.5%。依然坚持高端路线的餐饮企业采取限制发展策略，从追求数量扩展转向运营模式提升效率。在不变化商业模式前提下，选择低成本运营，通过提高现有资源使用效率和运营效率度过危机。

    当企业采用成本领先战略时，主要是通过低成本来获取竞争优势，因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合低成本的企业战略，强调通过合理的高结构化的程序来减少不确定性，采用结果导向的绩效评价办法，并且把绩效评价当成控制手段。如广西桂景酒店放弃五星级酒店挂牌，进行部门整合、减员增效、节能降耗、严控成本等。

    2、在细分市场聚焦，特色化战略。高端市场竞争更加细化，多样化、多元化、个性化潮流进入酒店业。2008年9月开业的北京颐和阿曼酒店房间51间，三分之二的建筑直接沿用了400年前的老宅子，三分之一则是设计师在老宅子风格的基础上仿造，尽量保持了明清皇家四合院的原汁原味。2010年1月1日，杭州灵隐景区内的法云古村景点法云阿曼酒店开业。设计概念为18世纪的中国村落，有房间44个，酒店保持杭州原始村落的木头及砖瓦结构，服务员的制服使用与村落合拍的土黄色，钥匙用竹节钥匙圈。

    当企业采用差异化的竞争战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势。因此，这种战略的一般特点是具有较强的营销能力，强调产品的设计和研究开发，企业以产品质量著称。强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和评价，差异化的薪酬策略等，在绩效评价时一般采用行为导向的评价方法，并且把绩效评价作为员工发展的手段。

    3、蓝海战略。蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新（ValueInnovation）。喜达屋酒店及度假酒店国际集团（StarwoodHotelsandResorts）在过去３年来一直在探索蓝海思维。第一个项目FamTastic先是在意大利和马耳他的酒店实验实施，现在则正向全球范围推广。这个项目针对非客户群展开调查，并以孩子而非父母为侧重点，调查这些家庭的理想度假方式。公司就根据调查结果，推出一些以孩子为中心的特别优惠套餐以吸引这些客户群。第二个项目同样把目标放在非客户群。该项目至今未得到充分实施，但已有几间酒店提出出售他们的酒店客床，其中包括威斯汀酒店的“天堂床”计划。普拉特说，公司在研究酒店床零售市场时，发现近年来业界在这个领域基本没有创新之举，这对喜达屋应该是一个很好的商机。他说：“我们对购买床位的消费者进行调查，从中得到了很多有趣的见解，我们的团队正在研究这些见解，相信能发掘一定商机。”她估FamTASTIC项目将为酒店带来至少50万美元额外收益，而这个项目还可以在集团其他酒店推广，仍然存在许多发展空间。价值创新是蓝海战略的基石。在这种战略逻辑的指导下，不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方（Buyers）和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。竞争无所不在，一定要改变传统想法，拓展新商机，寻找新出路。

责任编辑：田佳丽推荐