如今的现代商超渠道的运营成本和前期投入非常巨大，很多中小企业还有那些首次进入到现代渠道的企业常常会因为营销运营成本问题无法坚持下来，导致半途而废。况且，进入到现代商超渠道也需要企业进行系统地积累和步步为营式的运营，踏踏实实地一步步做。

　　河南某食品企业一直在传统流通渠道运营，其毛利率受到成本上涨价格提不上来而一降再降。于是，该企业决定进入现代商超渠道，由于准备不充分，不但运营商超渠道的业务人员是“赶鸭子上架来的”，各项成本费用一再超出预算，花费了将近百万元的营销费用才勉强进入到河南丹尼斯的40家卖场。产品进店后，其销售额几乎为零，企业并没有准备好如何在现代商超渠道做销售，于是又仓促地制定打折促销的终端策略，致使营销费用继续提高。接下来，又一系列的问题出现了，该公司进店的11个单品，基本不合适在现代商超渠道销售，就连基本的产品定位策略也出现较大问题。不得以，只能选择退出，却花费了企业大半年的净利润。要知道，这家年销售额近两亿元的食品企业的年度净利润却只有可怜的区区几百万元。

　　第三，区域蓝海市场不做，直接进入到全国的红海市场里厮杀。

　　一些企业由于市场定位出现偏差，导致忽略了企业所在地周边的蓝海市场，直接进入到全国的大中城市的红海市场里厮杀。这显然也是一种比较错误的渠道选择策略。从市场定位策略来看，一个品牌应该首先做区域性强势品牌，然后才是图谋市场竞争更加激烈的一二线区域市场。

　　中国是一个拥有巨大消费群的大市场，消费人口层次众多，三四线区域市场仍然拥有众多的中高端消费群，一二线区域市场也仍然拥有众多的中低端消费群。这是很多初创型中小企业要着重权衡的问题，不可盲目根据市场定位而集中于一二线城市渠道。

　　北京立钧世纪营销策划机构曾经服务过一家山东农业产业化企业，该企业产品定位高端，市场定位为80后90后新生代白领消费群，于是该企业选择长三角市场作为营销布局的突破口。谁知，壮志未酬身先死，企业花费了近千万元进行长三角渠道布局，然而，终因各项渠道运营成本持续增加，入不敷出，企业不得不选择策略性地退出长三角市场。之后，这家企业找到立钧世纪，我们把山东市场作为该企业取得渠道突破的核心市场，把山东的每一个城市都当成样板市场来做，经过半年的时间，扎实的营销渠道基础以及各项相对低廉的营销渠道运营成本优势显现出来，在市场竞争中，该品牌产品形成了明显的价格优势，快速成为该品类销售增速最快的品牌，迅速在市场上站稳了脚跟。后来该企业老板说：“不曾想，本省的销售额竟然远远超过当初制定的销售目标。”