图为碧生源董事长赵一弘在"源远 缘长"2014年碧生源品牌文化传承与创新论坛”上发言

图为碧生源董事长赵一弘陪同经销商参观厂区

图为公交车上的碧生源品牌文化新形象

　　最近，碧生源这三个字出现的频率比较高—

　　4月25日，由碧生源赞助的明星姐弟自助远游真人秀节目《碧生源花儿与少年》在湖南卫视正式播出，收视率不差于去年的《爸爸去哪儿》，抓住了大批年轻观众的眼球；

　　5月9日，在北京第43届世界广告大会的展厅里，作为企业形象展的唯一产品类参展企业—“碧生源”新的靓丽外包装甚是醒目，吸引了前来参会的国内外媒体和广告界人士驻足；

　　5月10日，在北京第43届世界广告大会"源远 缘长"2014年碧生源品牌文化传承与创新论坛”上，碧生源对外发出倡议：启动东方功能茶—“东方茶术”为世界非物质文化遗产的申遗行动；

　　即使行走在大街上，无意的一瞥也会让你看到公交车上华晨宇手持碧生源产品向你发出灿烂的微笑……

　　碧生源怎么了？碧生源在做什么？碧生源为何这样频频出招？难道仅仅是一次简单的节目赞助？亦或是一个重新引人关注的外包装更新？还是一次“噱头”的炒作呢？

　　“这是一个转折点，碧生源在进行企业"瘦身"、品牌"变身"、营销模式升级之后，已经完成从做产品到品牌的阶段，目前正进入全面塑造品牌文化、超越自我的发展时期”，碧生源控股有限公司董事长赵一弘告诉科技日报记者，“碧生源自创建以来，与茶结缘，企业成长不断传承创新，与时俱进，为消费者提供了历久弥新、具有丰富茶品功能价值和文化内涵的产品，如今，我们更要回报社会”。

　　“源远 缘长”—借助东方茶道及茶术，碧生源以小小的一袋茶包，向世人展示着品牌的核心理念和其与众不同的企业文化。

　　14年精耕细作 开辟功能茶蓝海

　　2014年3月25日，中国功能保健茶的领先供货商碧生源控股有限公司(股份代号：926HK)发布了2013年年报。报告显示，2013年，碧生源收入保持稳定，年收益和毛利率均超过2012年。年报指出，经历了13年的发展之后，碧生源已经止亏回稳，2014年的策略将以稳固市场为主，走大营销发展之路。

　　如果回过头去细品碧生源企业的发展历程，要追溯到2000年，那时中国刚刚申奥成功。怀揣着发展中国特有茶品市场的梦想，在保健食品行业从事多年营销的赵一弘和几个伙伴一起投资创建了“碧生源”茶品牌。

　　谈及当年的创意，赵一弘非常兴奋，他说：“碧生源的意思就是碧绿生命的源泉，表明了我们所从事的是绿色、天然、健康的产业。另外，碧生源和毕业的毕、生命的生、缘分的缘完全谐音，指的就是一辈子的缘分”。所以，从开始呀呀学语到今天，碧生源也一直以绿色、天然、健康为事业核心，用现在的话说就是低碳、环保和大健康。

　　碧生源主要产品是减肥茶和常润茶。 “当时的中国袋泡茶市场还没有自己的品牌，以立顿为首的国际品牌占领了国内大部分市场，我们感觉中国的中草药在饮品方面有许多可以挖掘的机会，而东方茶道也具有几千年的历史传承，找到一款适合国人的口味和需求的茶品不是难事”。在康师傅做营销管理多年的赵一弘以自己敏锐的眼光发现了一个从未有人涉足的天地，创建了自己的功能茶品牌。

　　十年磨一剑。市场数据显示，其主力产品碧生源牌常润茶和碧生源牌减肥茶迄今已取得销售量30亿包的佳绩，自2010年连续4年分别位居润肠通便品类及减肥品类的领导地位。由于质量稳定、营销策略到位，碧生源受到消费者欢迎，2010年、2012年、2014年，中国保健协会连续三届评定碧生源品牌为中国“十大最具公信力保健品品牌”。

　　2010年9月29日，碧生源控股有限公司在香港联合交易所主板正式挂牌上市，股份代号为“926”。此举标志着作为中国功能袋泡茶的领导品牌，碧生源的发展迈出了历史性的一步。

　　如今，碧生源从一款产品发展成系列产品，从一个区域市场转战布局全国市场，并开始走出国门，拓展海外市场，逐渐成为国际消费者的“新宠”。

　　经过十几年的耕耘，碧生源已稳坐中国功能袋泡茶的领导者地位，站在了保健食品产业起跑线上，成为大健康产业的领跑者。

　　“大篷车计划”完成“瘦身”

　　任何一个敢于吃螃蟹的人所面临的压力和危险都是难以预料的，如临深渊、如履薄冰的紧迫感随时随地都会呈现。企业从弱小发展成规模，对于中国的民营企业，在自身成长的过程中都要面临着从家族亲情向制度化管理的转变。这一点，在碧生源也不例外。

　　2011年，碧生源的业绩达到了从未有过的顶峰，随之而来的2012年，财报营收大幅下降44%，当期财年亏损3.42亿元。一时间，“碧生源广告审美疲劳”、“产品线单一”、“赵一弘苦无良策”等质疑与诘难汹涌而至。该怎样面对这样的局面，作为董事长的赵一弘并没有慌乱，而是宁心静气，从烦杂的现象中整理头绪。他发现，企业的内部管理出了问题是关键所在。

　　正如三年前，赵一弘为了避免企业中“一言堂”的管理作风出现而渴望引进更先进的管理理念，毅然决定将碧生源在港股上市一样，他发现，运行了十年多的企业体态已“臃肿”，呈现出小公司大体制，层次结构庞杂，对一线销售的服务帮助滞后，信息传递功效递减，自我变革迫在眉睫。

　　于是，一项被称为“大篷车”的计划在2013年4月铺开，赵一弘把这个计划分为“遍洒阳光”、“打通神经”、“发现和解决问题”以及“发现培养人才”四个阶段，其目的是管理团队的“去官僚化”、“组织结构扁平化”，实现自我“瘦身”的目标。

　　“遍洒阳光”指的是对于现行工作运行进行全面检讨，找到困难，发现问题；“打通神经”就是下到一线，走向基层，通过现场办公将过去积累已久的问题，比如库存、人事、价格、经销商服务等等理顺，形成上下通畅的渠道；“发现并解决问题”，就是开通各类信息平台，对于难点问题、腐败现象解决并根除掉；“发现人才、培养人才”，则是从全局的角度考察人才队伍，整合现有资源，形成后备力量， 为长远发展培养人才。赵一弘说，“公司有员工2000多人，有些员工从来没有见过面，通过这次走基层，直接面对面，不仅了解了市场一线的真实情况，也重新制定出适合长期稳定、可持续发展，并能调动员工积极性的制度和奖励方案”。