强势模式：以厂商关系一体化建设促进厂商行为趋同化对拥有比较强大的品牌号召力的企业而言，它们有条件、有能力采取更为强势的模式，来推进以厂家为主导的厂商关系一体化建设。其中，比较典型的有这么几种模式。

　　一、细化招商与市场切分模式

　　这种模式的目的是通过具化以及提高门槛细化招商，找到理念高度趋同、资源高度匹配的经销商，而对原有的经销商则是不断的以区域切分、渠道切分、产品切分等方式，缩小其势力范围让其回到它能高度胜任的角色。

　　比如作为中国医药工业二十强之一的山东某制药企业，它都是按医院按品规招商——哪家医院需要什么品规，而自己又未进入的，就专门招募正在和这家医院打交道的医药商业公司或个人代理商合作，对那些原本拥有多个品规代理资格多个医院终端的商业公司，则采取切分的方式，让得不到足够重视、达不到一定终端渗透率的品规、医院渠道，从原代理商中剥离出来。

　　二、专营专卖模式

　　这种模式就是要求经销商以专门的公司专营自己的品牌及产品，或者是要求经销商独立专门的组织以专门的业务员团队、促销队伍专卖自己的产品，再或者是直接以专卖门店等终端形态进行推进。在这种模式之下，经销商就相当于自己的准办事处、准分公司。除了宝洁公司是这种模式的典型运用者之外，国内一些行业的强势企业也在采取类似的模式。

　　比如某功能食品企业，对所有有意加盟的经销商，都将专营专卖作为自己的准入门槛，“不认同不接受就别来做我的经销商”，经销商如果接受这种合作模式，最后不是专营就是专卖，前者要求经销商公司或单独成立新的公司，集中所有的公司资源专门经营该企业一家的产品，后者要求必须专门成立只运作自己产品的部门，以专门的销售团队、专门的促销队伍做到专卖。对那些老的经销商而言，则采取限时限速转型、切分市场、终止合作等方式，多管齐下开展专营专卖的推进。

　　三、捆绑管控模式

　　该模式主要通过高额的保证金或者是共同成立股份制销售公司的资产、股金等“股本”纽带，实现自己与经销商的高度捆绑，并以高代价捆绑约束经销商提高自己的执行力，积极配合厂家。

　　娃哈哈和格力是其中的典型。前者要求经销商打有息保证金的“联销体”，能让娃哈哈新推出的任何一个新产品在短时间内铺满它全国市场的600万个终端，而这对众多的企业来讲，即便在一个区域市场，要把当地市场的目标网点铺货率做到百分之六、七十，可能都需要三、四个月。后者是以与经销商共同成立股份制销售公司而闻名。对格力来讲，当初采取这样的方式促进厂商关系一体化建设的一个重要目的，就是为了解决区域内多家经销商共存带来的区域市场秩序保护及价格政策方面的执行不力。显然这两者都是成功的。

　　四、压力升级模式

　　该模式意在给经销商施以持续的压力，让其保持足够的执行专注度和配合厂家的积极性。从2001年开始，格力股份制销售公司的悄然转型，就是这样的一个例子。

　　当时，格力电器的销售体系中出现了一些“不听话”的股份制销售公司，某些合资公司搞起了“体外循环”，将格力资源转移到个人注册的新公司里面去。为了刹住这种苗头，格力就通过逐步增持股份、高层轮岗防止腐败勾结、渗透经销商网络到下游分销商等方式，快速组建自己新公司取代老的销售公司。再到后来，并逐渐成立起部分全资的销售公司。通过这种压力传导，有效的提升了经销商的配合度和对区域销售机构的控制力。

　　一套合理的模式或机制，比单纯依靠强化制度、奖惩等管理措施来提升执行力来得更为彻底，并更有保障。这无论对自己的营销团队还是对渠道商队伍而言皆是如此。现在，就让我们思考如何从优化厂商合作模式上来提升经销商们的配合度与执行力！

（责任编辑: 谢媛 ）