民以食为天。而食物以安全为天。

　　虽然《舌尖上的中国Ⅱ》没有将美食路线进行到底，而大幅度增加了“煽情”的人生故事戏份，但这仍然不妨碍这部央视有史以来最好看的纪录片席卷华人世界。

　　尽管恩格尔系数的变化显示着国人在饮食方面的支出比例处于下降通道，然而即便是最悲观的经济学家，也不能否认这样一个事实——中国的食品行业在经济增速回落的当下，仍然拥有充沛的增长动能。这种未来确定性非常强的产业背景，恰恰是联想控股等各方大佬在近几年纷纷抢滩农业的最核心驱动因素。

　　正是这批全新的市场进入者，以全新的商业运作手法对与传统农林牧渔业有着千丝万缕联系的泛食品行业以强有力的冲击，从而推动这一历久弥新的第一大产业开始孕育和生发出一系列的财资链式反应。《首席财务官》杂志选择了处于这场大潮激变中的三家上市公司进行了案例剖析，力图带给读者一个微观且直观的思考和启发。

　　文/本刊编辑部

　　OVERVIEW

　　按照百度百科给出的定义，事件结果包含有事件发生条件的反应称为链式反应。

　　用“财资链式反应”来概括过去5年以及未来5年中国食品行业内发生的最主要变化，是再恰当不过的了，资本在其中扮演的角色既是原因也是结果。以上市公司或投资控股集团为载体的巨额资本正在迅速改变这一行业的既有版图。资本的社会化随之而来的显然有财务精益化的必然要求，而长期以来中国食品行业的行业集中度偏低、供应链羸弱、生产运营效率偏低等痼疾也在海量资本的推动下需要找到一揽子解决的突破口。

　　因为落后，所以看好

　　如果要判断中国食品行业未来的增长潜力，首先需要破解一个至关重要的关键词——农产品增值率。而深加工是农产品增值的关键环节。

　　长期以来，中国农产品加工增值率都处在一个很低的水平。发达经济体的农产品加工产值与农业产值之比一般都超过3:1以上，而我国经过艰苦的追赶，目前差不多达到2:1的状态。

　　中科院中国现代化研究中心主任何传启曾在一项研究报告中指出，如果以农业增加值比例、农业劳动力比例和农业劳动生产率三项指标计算的话，2008年中国农业水平与英国相差约150年，与美国相差108年，与韩国差36年。同时，这份报告指出，2008年，中国农业经济水平比美国落后约100年，中国农业劳动生产率比中国工业劳动生产率低约10倍，中国农业现代化水平比国家现代化水平低约10%。

　　这样反差强烈的落后状态恰恰是资本趋之若鹜的巨大市场机遇。

　　不久前出台的《农产品加工业“十二五”发展规划》(以下简称《规划》)勾画出一个壮阔而现实的蓝海图景：力争规模以上农产品加工业产值实现年均11%的增长率，2015年突破18万亿元；力争加工业产值与农业产值比年均增加0.1个点，2015年达到2.2∶1。

　　同时，《规划》在五个方面明确了具体的发展目标。

　　产业集中度有较大提高。发展一批产业链条长、科技含量高、品牌影响力强、年销售收入超过百亿元的大型企业集团，力争2015年规模以上企业比重达到30%左右。

　　产业集聚集群有较大突破。根据《全国优势农产品区域布局规划2008-2015》，在优势区域培育一批产值过百亿元的产业集群，到2015年优势区域的粮油加工、果蔬加工、畜禽屠宰与肉品加工、乳及乳制品加工、水产品加工业产值分别占全国的85%、70%、50%、80%和80%以上。

　　农产品加工水平有较大提升。到2015年我国主要农产品加工率达到65%以上，其中粮食达到80%，水果超过20%，蔬菜达到10%，肉类达到20％，水产品超过40%；主要农产品精深加工比例达到45%以上，农产品加工副产物综合利用率明显提高。

　　产品质量安全水平实现质的突破。规模以上企业基本建立全程质量管理体系，质量安全与溯源体系基本形成。到2015年，通过ISO等体系认证的规模以上农产品加工企业超过65%。

　　节能减排取得明显成效。到2015年，农产品加工业单位生产总值综合能耗比“十一五”期末下降10%左右；规模以上企业能耗、物耗低于国际平均水平，工业废水排放达标率达到100%。

　　可以说，上述五个方向就是中国食品行业涅重生、提升行业集中度的五个突破口。为此也引来了大批资本的蜂拥而入。

　　由于资本市场对食品业的青睐，中国食品行业在过去的几年中连续成为并购强度较大的热点行业。有统计显示，国内食品及饮料行业近年来的并购频度位居消费品行业榜首，仅2005至2012年上半年食品行业内发生了71起较大的并购事件，其中比较有代表性的包括雀巢收购徐福记、光明食品收购英国食品企业Weetabix(维他麦) 60%的股份、百胜收购小肥羊等。尤其令全球食品行业震惊的是，2013年中爆出的双汇国际以71亿美元的标的收购全球最大猪肉供应商史密斯菲尔德。

　　从上述并购活动的主体来看，耐人寻味地表现出外资与内资双向并购的特征。

　　资本大鳄引领财资升级

　　充沛的资本正在快速颠覆中国食品行业固有的传统运营业态。

　　以联想控股聚集干将与巨资打造的农业板块佳沃集团为例，在过去一年多时间里，佳沃集团频频出手并购，目前已成为国内最大的蓝莓全产业链企业和最大的猕猴桃种植企业。同时，有着联想系战略结盟意识的佳沃还迅速与智利、澳洲领先的果蔬公司结成战略合作伙伴关系。这样的战略意识和操作手法，一时间让行业内的传统玩家们大跌眼镜之余倍感压力。

　　而传统的中国食品行业巨头也正在发生着深刻的改变。

　　以近两三年来并购活动最密集的光明食品为例，其相继收购了新西兰新莱特乳业、法国D IV A波尔多葡萄酒公司、澳大利亚玛纳森食品公司、英国维他麦等多家国外企业，主要围绕糖业、乳业、酒业、综合食品制造业等核心主业。

　　我们不妨以光明食品最新的英国维他麦收购案为例，来审视一下其财资水平已经进步到何种程度。

　　首先是交易结构更加合理。按照光明食品CFO曹晓风对媒体披露的情况，光明对维他麦并购估值的基数是12亿英镑，不包括负债的股权价值为3亿英镑，光明购买的60%股权价值实际为1 .8亿英镑。此外，维多麦9亿英镑的负债中，5亿英镑由光明食品进行债务再融资。

　　其次是融资方案更加聪明。根据曹晓风的阐述，光明食品此次向国开行、中行、交行等中资银行的贷款占融资总额的50%左右，另外还包括汇丰、苏格兰皇家、巴克莱、荷兰合作银行、澳新等外资银行的贷款。光明食品银团贷款采取的是“俱乐部融资”方式，即没有指定牵头行，而是不论大小银行都平等参与，利率低于平常的融资渠道。此次光明食品收购维多麦的融资采取了类似于“全杠杆”的方式。融资成本原来计划控制在4%以内，现在测算下来全部的融资成本在3%至3 .2%之间。

　　再次是后续动作更加缜密。2012年9月底，在光明食品的“主动行为”下，国际三大信用评级机构穆迪、惠誉和标普对光明集团进行了国际信用评级，均给予了“投资级”。这次评级实际上是为了通过香港发行海外债券进行铺路。曹晓风表示，收购完成以后，希望尽快把维多麦带到香港上市，这将是释放债务风险压力的最合理办法。光明食品方面已经要求维多麦的管理层将公司从英国会计制度转为国际会计制度，并把利润做好，以满足在香港上市的条件。

　　不仅是食品行业本身在发生剧烈的并购交易，其配套的产业链也成为资本大鳄觊觎的目标。2012年年中沃尔玛从1年前参股到完成控股国内最大的食品电商1号店，并试图把沃尔玛式的精益管控风格引入这家仅仅创立4年却一路在食品生鲜领域狂飙突进的电商新锐。1号店打上沃尔玛烙印后加入公司担任CFO的张良，显然是带着推进精益财务的重任来的，“一号店在过去5年里基本呈几何增长，作为大股东的沃尔玛在一号店的财务管理上依然非常稳健。”

　　天喔集团：财务加速度

　　对于一家高速成长的休闲食品新龙头来说，精益财务需要给予业务端的不仅是管控住风险，更需要在模式上、人才上提供前冲的内在加速度。

　　文/王腾

　　陆影刚刚到天喔食品(集团)有限公司(以下简称“天喔集团”)从事财务工作的时候，其财务部仅是全部不到10个人的局限在上海区域的核算团队，如今已经成长为一个近200人的集团财务管控团队。谈及这一路走来的变化，现任天喔集团财务总监的陆影感叹道：“我们现在财务团队氛围非常好，积极上进、年轻化、执行力比较强。我们的财务团队最大的特点是踏实认真、责任心强，我会重点培养财务人员的思路，发挥团队每个同事的能动性。”

　　1999年成立的天喔集团，业务分为自有产品和代理产品两大类。其自有产品的主打产品为茶饮料及零食，是目前国内休闲食品的知名品牌，是集休闲食品的生产、代理、销售和物流服务为一体、极具成长活力的新一代快速消费品专业公司。2013年9月，天喔国际在香港上市，陆影带领财务团队全程参与上市历程。 “从2008年底我加入天喔集团，我们就逐渐开始规范和梳理各项财务管理制度，还聘请了四大进行专业的外部审计，所以整个上市过程中，财务方面经过前期的锤炼，虽然大家辛苦些但是还是比较顺利的。当然要应对来自保荐人、投资者、律师、会计师、监管机构等方方面面的提问，还要及时、准确地给予回应，是很考验这支队伍的，整个上市过程中很多人都得到了非常好的锻炼和提升。”回想上市时所经历的种种挑战，陆影觉得收获非常大。

　　加强集中化管理

　　对于陆影来说，上市的经历只是一个阶段性工作，而如何使公司运营更加顺畅、有序，管控到位又要反应迅速，即对未来业务流程及架构于其上的盘根错节的复杂业务线的梳理才是工作的重点。陆影认为，业务特点首先决定了财务体系的形态，“我们这种经营模式在行业中也比较特殊，跟很多其他食品企业都不一样，天喔不但自产自销自有品牌产品、代理的产品品类繁多，并且很多代理产品的区域也不相同，这就造成了我们华中、华北、华南片区市场销售的品牌，以及价格体系、营销方式都不完全一致，业务线愈加复杂。现在我们力求打造一个集中化管理的模式，一些集团企业分事业部的管理模式我们曾经想过借鉴，但是由于公司整体的体量不大，按照事业部方式这样分派下来，管理团队将会庞大且纷繁复杂，机动灵活性就会比较差。我们现在正在逐渐架构出来一个适合天喔独特模式的管理方式。”

　　天喔开始尝试并摸索自己的特有管理模式。对于自有产品和代理产品采取两种模式一套班子运营。自有产品按照常规的集团管控模式进行，采取集团统一定价、销售、采购、品质控制等集中管理模式；对于代理产品采取区域中心管控与集团总控相结合的方式。即代理产品的业务流程与价格管控由区域中心负责，但是对关键点(如新品引进)报集团审批。这样最大限度地解决风险控制、统一自有销售模式以及满足快速反应的要求。

　　当然，陆影认为，即使业务线复杂，管理架构也需要更合理地规划。从天喔集团的发展路线来看，属于走了一条“后向一体化”的模式，即从贸易入手，代理比较知名的品牌，到开始研发自有品牌“天喔”，从生产销售休闲食品、代工生产茶饮料试销，到设立天喔茶庄工厂，到后来开始慢慢在各地陆续建厂、建生产基地，从而形成整体的产业运营能力。陆影认为贸易与自有品牌的互动是天喔独有的竞争优势，“天喔产品从原料进厂到生产出优质的产品，我们要做到产品品种可控。茶饮料由于生产的前期投入大，代工厂的实力基本也比较强，所以我们的部分产品有委托代工厂生产，但是达到一条线的产能后，基本上是我们自己的工厂在做，所以毛利率是可控的。同时，虽然我们代理国际知名品牌毛利很低，但是我们却可以获得渠道话语权，现在我们依靠代理品牌集成来推动我们自有品牌的销售，抓住渠道话语权，这条路始终还是很清晰的。”

　　双翼互动

　　天喔在产品与渠道上的双翼互动是其取得快速增长的重要法宝。华东有上海南浦，华中、华南有自建的销售渠道，这样强大的渠道后盾，使得天喔在全国的销售可以说比较顺利。天喔在同业的优势是原有的渠道分销，且在发展自有品牌、重在产品上，主要就是要求产品新、奇、特、优。追求产品创新，包括配方、口味、包装、概念的不断创新，使得天喔自有品牌迅速打开了市场。

　　根据天喔国际的年报，2013年天喔收入同比增长11%至47亿元人民币，股东应占溢利增加三成至2.9亿元。收入增长主要来自公司自有品牌的非酒精类饮品、食品及零食销售大幅增长。2013年，天喔自有品牌的毛利率上升逾5%，达28%；代理品牌的毛利率微升1.4%，达10.2%。未来公司将加大发展自有品牌业务，提升自有品牌的占比，带动公司的业绩。面对当前经济低迷的态势，陆影的信心仍然很足，“2014年我们还是会延续2013年的平稳增长。维持我们重点发展自有品牌，尤其是自有品牌中的饮料没有改变，今年的增长趋势也基本与我们预计相符。但是变化还是有的，例如由于政府控制三公消费对我们经销的高端洋酒等还是有一些影响的，但是由于我们的产品结构比较丰富，中低端的酒品弥补了这部分差异。此外，我们的产品节令销售占比较大，所以2014年春节在1月，2013年在2月，这一个月减少我们20%左右的销售，我们会用后面的销售来逐渐弥补，预计到年底可以达到预期。”

　　而渠道的开拓一直是天喔的强项。对于时下包括电商在内更多样化的渠道的出现，也在考验着天喔渠道拓展和掌控能力。天喔在线下渠道继续保持强势之外，也同时积极拓展线上网络渠道，现在的天喔产品在一号店、京东、淘宝天猫都有销售。“从目前的线上经营情况看，线上电商对应的客户定位与我们产品的客户定位相符的渠道销量最好。而在价格方面，由于线上线下同时销售，线上定价过低一定会影响到我们实体卖场的销售，所以我们也会在线上线下产品包装和规格上做出差异化，来平衡这种影响。” 不过陆影对电商的火爆始终保持着一种冷静的态度，“通过我们的分析，并不是所有天喔产品都适合全部的线上渠道销售。比如茶饮料一号店销得好，但淘宝可能就差一些，物流成本太高。炒货、蜜饯则不同，比较适合网络销售。但是电商销售中存在的很多问题，我们也在观察中。比如网上很火的一些零食干果品牌，某一时段销售确实很好，但是基本的手段都是靠低成本、低价位去赢得消费者，甚至低于成本价去拉消费者进来。这些炒货已经开始陷入价格战，而消费者由于看不到真实的产品盲目地进去了，过一段时间发现品质不是很好或者价格又恢复了，消费者又跑掉了。而对于我们来说，价格战并不是我们的主要竞争手段，是否要投入到网上同类产品的价格战中去，我们也保持很谨慎的态度。天喔更多的还是希望真正地通过产品来实现客户的粘性，如何和电商、渠道商进行合作，是我们现在正在不断探索的方向。”

　　作为财务总监，陆影善于通过财务支持来对前端的业务形成很好的辅助，尤其是在产品的定价决策上。陆影表示：“在预算管理上，我更侧重于指标管理，对于一些关键指标进行控制。现在天喔基本上是‘全民销售’模式，我们财务团队的人经常会到网上和超市等地方去了解我们的产品价格和竞争对手的产品价格以及消费者的需求，财务会收集这种信息并直接参与到产品定价中来。此外，当我们考虑进入一个新的地区之前，我们都会首先做一些销售渗透，然后培养一部分消费者，当我们对当地的消费者的喜好和消费习惯等做了解之后，对市场有一定的把握之后才会进行大规模投入，这种方式可以帮助我们很好地控制风险。”

　　为了加强风险控制，陆影会定期梳理内控控制点，贯彻管控的原则，对集团制定的原则的执行和落地进行细节强化。正如陆影倾向于在关键控制点上做指标管理一样，她坦言这一切有效管控的源头来自于信息化系统的加强， “我们现在的信息系统一直在不断进行一些整合和优化。信息化对目前的企业尤其重要，因为预算有可能因为事件的变化而改变，成本基本为事后。虽然说预算是事前控制，但往往可能发生为了预算而预算的情况。好的信息系统可以为财务管理和企业管理、运营提供有效的数据支持，为事前、事中、事后的预算、控制、分析提供最基本的也是最快速的依据。”

　　建立活力型团队

　　陆影曾任上海妙士乳业(被达能收购后离任)副总，分管财务和人力资源相关的工作，这让她在管理团队、培养团队上很有经验。在天喔，在财务团队的建设上，陆影喜欢选用新人，尤其是刚毕业的学生。陆影坚持认为：“在财务信息化普遍使用的今天，一个财务人员经过简单培训是可以胜任基本日常工作的。当然也有一些特例，有些财务管理工作需要靠经验去解决。有经验的人，能力当然强一些，但同样带有过去公司的印记，往往期望值较高，相对来说不会特别安分，可能会让管理者在工作安排与协调上增加更多时间。我经常鼓励员工对于企业能提升的方面去尝试改进，然后会展示这样的改善结果给其他部门，当结果证明是有效的其他相关部门也能接受，就把这样的改进固化下来。我比较喜欢教财务同事去单独完成我交待的工作事项，慢慢培养大家的管理思维，我们财务的转型应该是循序渐进的，大家一步步跟上要求，自然而然地就过来了，当然这中间要用很多方法来修正大家的想法。但总的来说我感觉还是比较顺利的，也不是很复杂。”

　　陆影建设活力型财务团队的策略与天喔这家新锐的休闲食品龙头企业当下的发展状态和管理要求比较吻合，陆影选择更多地使用新人，一方面在满足需求的前提下保持人工成本的优势，另外在扩张过程中以成长性来保持员工的稳定性，这两点正是天喔快速发展所需要的。

　　如今陆影作为财务主管工作责任之一就是为天喔的战略转型提供帮助和建议，在经营的方向、重点、策略方面还要做很多辅助推动工作，繁重的挑战却使其乐在其中，“我一毕业就从事财务工作，希望自己从业20余年的经验可以帮助到更多的财务同事成长，帮助企业共同成长。”

　　克明面业：精益财务的持久力

　　连续保持着30年业绩增长的克明面业，在成功IPO两年多以来，正在将精益财务的转型向纵深全面推进。

　　文/王腾

　　有很多成功的故事来源于“天时地利人和”多种优质因素的发酵，而也有一些成功更像是一出精彩的翻转剧，夹缝求生乃至生长壮大。克明面业的成功则是来自于毫无天时地利因素的坚持不懈，在湖南益阳这样一个非小麦产区，成就了国内最大的挂面生产企业。正如克明面业财务总监晏德军说的那样：“我们这里不产小麦，也没有面粉能将一个挂面企业做到上市，可以说就是来自于30年的坚持不懈。”

　　克明面业创始于1984年，以“陈克明”系列面条为龙头产品，逐步向面粉、调味酱、大米、米粉等产品的民营科技食品企业发展，2012年3月成功上市，成为中国挂面第一股。从克明面业的财报中我们看到，克明面业连续两年销售增长都保持在20%以上。晏德军表示，“2012年我们制定了一个10年战略规划，企业愿景就是12个字‘打造百亿企业，传承百年美食’，2012年时我们年销售额达到了10个亿，2022年我们要达到年销售额100个亿，也就是说平均年复合增长率在25%以上，我们现在从经营状况上来看还是比较有信心完成这个目标的。”

　　目前，中国挂面整体市场容量在400~500万吨，未来10年市场有望达到1000万吨的规模。随着竞争加剧，行业集中度正在逐步提升，2012年，挂面行业前五名的企业共同占据了30%的市场份额，而到了2014年，行业前五名企业已经占据40%左右的市场份额，而且在未来5年中，这个进程将会进一步加速。70%~80%的挂面小企业最终会被淘汰，这是一个典型的 “大鱼吃小鱼”的时代，也就是说未来的市场将会出现几家大型企业占据大部分市场份额的情形。在很多快速消费品行业，行业前5名的企业占据的市场份额都在70%以上，所以，挂面行业正处于快速的变革期。

　　“这对我们来说是个很好的市场机遇。”晏德军自信地表示，“克明面业目前在全行业的市占率5%，已排名第一，在商超占比19%，传统渠道占比仅3%，未来在渠道拓展方面还有较大提升空间。”

　　渠道有“嚼头”

　　克明面条在口感和爽滑程度上非常突出，这是这个仅仅凭借生产挂面发展壮大企业的产品“杀手级应用”特色。克明面业在拌料、和面、熟化等工艺环节，共计拥有39项核心技术和专利技术。比如，克明面业耗时多年才掌握的和面与熟化工艺，可使熟化后的面，形成面筋网络，因而嚼劲十足，现在已经获得专利保护。

　　在精心打造产品品质的同时，克明面业发现，由于产品对消费者的粘性很大，所以渠道拓展的越多，销量也就增长得越快。目前，克明面业挂面产品主要的销售渠道还是进入商超销售，同时也在不断尽量地开拓多样渠道。“当然，开拓渠道一定会造成一些成本的上升，但是由于我们挂面的单价较高，利润还是可以覆盖得住渠道拓展的成本。我们过去在渠道拓展和营销方面更多的是学习比如金龙鱼这样的品牌，他们在商超渠道建设方面很值得我们借鉴，从去年开始，我们开始更加注重渠道下沉，不仅是大型的商超，我们还会更多地开拓社区小店这样的渠道，这种渗透，让我们的产品在抢占市场占有率上更有成效。”晏德军认为克明面业在渠道上越做越有“嚼头”。对于挂面这种单价比较小的快速消费的食品，目前常见的主要销售渠道包括以KA和连锁便利店为主的现代销售渠道、以小卖部和批发市场等为主的传统渠道和餐饮酒店渠道。克明面业全面建设自己的销售渠道，销售网络已经覆盖中国大陆所有省区。而对于比较热的电商销售，在晏德军看来其取代传统渠道还为时过早，“目前互联网B2C销售方式现在看来并不会带来革命性的渠道革新的可能，就目前我们网店销售额来看，跟实体店销售额相比还是非常小，只有千分之一左右。此外，就消费者的消费习惯来看，对于挂面这一类单价低，配送相对困难的产品，还是更倾向于在超市或者便利店来购买。但是我们在考虑是否能够让网络和消费者走得更近的可能，如果我们可以将有我们产品的社区店对网购消费者能够进行就近配送的话，那也许会是一个新的更好的渠道，我们也在进行思考和尝试。”

　　成本更“筋道”

　　克明面业相对于其他产品品类动辄上百种的食品企业不同，产品线比较简单，供应链也并不长，所以，对原材料的控制力就成了整个企业成本控制的重点。然而出人意料的是，克明面业并没有进入小麦期货市场操作，那么，克明面业如何锁定原材料成本价格呢？

　　晏德军表示：“小麦并不是我们直接的原材料，我们采购的是挂面专用面粉，只有特定地区的小麦或者特定品种的小麦才能生产这种挂面专用面粉。在原材料面粉方面我们会和面粉厂进行战略合作，克明面业已经有了30年历史，我们很多战略合作伙伴也有20多年的合作关系，所以，在原材料的价格稳定方面，可以得到很好的保障，此外，我们也会通过预付货款来锁定面粉价格的方法来进行，这种方式类似于期货交易，但是我们并没有直接参与到小麦期货市场中。”

　　同时，克明面业很重视消费市场和生产基地布局的合理化配比，继续在河南等小麦产量丰富的地区建设生产基地，就近供应北方市场，降低物流成本；在生产工艺及配方方面，加强内部成本管理，强化各级成本控制中心职能，积极探索并改进生产工艺和产品配方，降低原材料损耗及能源消耗水平，提升产品合格率及适时进入面粉行业。据悉，克明面业将考虑在适当的时候进入面粉行业，以控制原料来源和原料质量，降低原料供应的成本和风险。

　　除了原材料的成本控制，对于克明面业这样的典型劳动密集型企业，在人力成本的控制方面，晏德军也越来越感到了人力资源成本上升带来的压力。晏德军表示：“在生产线上，我们在2012年就启动了包装自动化项目，一直以来，面条的纸质包装很难实现全自动化，但是我们还是在努力地进行突破，通过自主研发和引进技术的方式，成功实现纸包装产品的自动化生产，在未来几年全面实现包装自动化，将有效降低劳动力的使用，为成本控制打下良好基础。同时，我们加强了绩效考核，通过细化绩效考核，我们现在可以精细地考核到每一个业务单元，这种管理方式很好地提升了员工的工作效率，奖惩得当，提高了员工的生产效率。”同时，在资金成本和风险管控上，晏德军也投入了相当的精力。“虽然我们属于食品行业，但是由于我们不在小麦主产区，也不属于种植业或者养殖业，所以我们也并没有享受到国家对农业相关企业的优惠政策，未上市之前银行给我们的贷款利率是在基准利率上要上浮，上市之后，银行给我们的贷款利率以及信用额度都有了很大的改观，所以在管理上除了集中管理来提高资金的使用效率之外，我更要重点控制发展速度，保证资产负债率保持在一个健康的水平上。” 晏德军坦承所面临的挑战。

　　此外，由于克明面业对经销商采取的是“先款后货”的方式，如今克明面业为了扶植经销商，正采取相关措施帮助经销商向银行取得贷款。晏德军再三强调运营效率的重要性，“由于挂面的产品单品面值比较低，所以库存周转非常快，我们所有的仓库全部满仓的状态也就是我们全月销量的一半儿而已，所以，基本不会产生库存的压力，但是这种‘快进快出’的快速周转需要我们对前端销售数据掌握得非常精确才行。”

　　ERP的火候

　　晏德军2012年8月加入克明面业担任CFO一职，正值克明面业刚刚上市不久，在资本市场上如何好好表现成为晏德军需要面对的重要工作之一。他坦言：“上市之后，扩大了企业知名度，品牌的影响力也有了很好的提升。但这种知名度的上升也为我们带来了一定的压力，促使我们更加关注产品品质，尤其是近些年各类食品不安全的事件频发，我们更加要严控质量关，否则，一点风吹草动处理不得当的话都会对公司的股价造成影响。公司上市以后，公众、监管机构、投资者对上市公司的管理透明度和内部管理水平要求更高，我们在上市以后着重在建设企业的内控，对业务流程进行了全面梳理，完善了公司的治理结构和决策机制。”

　　晏德军上任伊始，就着手对企业的财务核算系统和供应链系统进行有效整合，为实现企业管理系统的升级换代，为实现企业精细化管理打好基础。克明面业在2013年开始启动SAP项目，这也是晏德军来主导并推进的重要工作之一。

　　“SAP的上马是为了满足我们未来精细化管理的需求，我们需要对公司每一个流程、每一个环节都能够管控得到，在每一个业务单元都能找到相应的控制点，这种基于价值链的内部控制我们希望能够成功引入到克明面业的管理体系中来，预计2014年底我们能够完成SAP的上马。这是从我2012年进入公司就开始着手准备的工作，前期我就着手在做供应链以及财务系统等的整合，现在SAP上马也是顺势而为。”晏德军对此解读道。

　　目前，克明面业的信息化改造成效让晏德军越来越有信心，仅财务系统的信息化改造就使得财务核算的工作量大大减少，用于财务核算工作的员工可以减少到一半。此外，信息化可以让整个公司做到“用数字说话”，数据采集更为及时和准确。对于财务工作，现在晏德军可以通过每周生成现金流的报表紧盯现金流的变化，资金集中管理，有效利用闲置资金。

　　有着多年财务工作经验的晏德军并不是会计专业出身，其专业是“数理统计”。这一背景使得晏德军在工作中更倾向于挖掘财务数据背后的问题，“从这个角度出发，我认为这种看问题的方法对于企业管理者来说是一个全新的视角。在外企的工作经验，对于规范的国际会计准则等方面的学习让我受益匪浅。我现在更倾向于成为企业的战略合作伙伴，来辅助企业的战略决策。克明面业是一家很有魅力的民营企业，专注且执着。在中国连续10年保持增长的上市公司为数不多，而克明面业从董事长创立公司开始，已经有30年的历史，这30年来的业绩是持续增长，从来没有间断过。我们希望通过自己的坚持和专注打造一家更有生命力的企业。”

　　唐人神：全产业链的增值机会

　　从传统而低毛利的饲料业务起家的唐人神，一路沿着产业链的增值空间层层递进，进而成为全产业链的新玩家。

　　文/王腾

　　“唐人神以前是一个老牌国企，经过了长时间的改制、转变观念、拓展全产业链经营模式，然后上市，我可以说经历了几乎全部的过程，这是一个比较艰难的过程，但是现在能够打造出来‘中国生猪全产业链经营第一股’，也是值得的。”谈起唐人神经历的这一系列的转变，唐人神集团财务总监兼董事会秘书孙双胜如是说。

　　唐人神集团是一个以品种改良、安全饲料、健康养殖、肉品加工、价值服务五大产业一体化经营的首批农业产业化国家重点龙头企业。2011年，“唐人神”在深圳证券交易所成功上市。现在已跨入全国饲料行业前十强企业、全国肉类行业前十强企业。唐人神的发展方向非常明确，就是做大做强生猪全产业链，依靠产业链的整合竞争优势来更好地拓展市场，孙双胜告诉我们：“我们是靠饲料起家，现在国内饲料行业每家企业的市场占有率并不高，产业的集中度也不高，生猪产业的市场容量很大，生猪的养殖生产也很分散，所以现在并没有出现一支独大的企业，但是，产业的集中化也会慢慢成为一个趋势。美国目前全国只有100多家饲料企业，而中国有一万多家饲料企业，这与中国生猪养殖业的分散有直接的关系。所以我们无法仅仅依靠饲料或者种猪或者肉制品一支独大地发展，显然，发展全产业链是更适合我们的发展方向。”

　　三大支柱层层递进

　　据了解，现在的唐人神有三大支柱产业，饲料、种猪和肉品深加工，除了饲料行业之外。种猪和肉品深加工目前在集团产业中占比并不大，孙双胜告诉我们：“饲料行业毛利率很低，只有8%左右，而种猪产业技术含量高、效益显著，肉品深加工可以提升整个产业链的附加值，品牌溢价能力高。1995年我们开始做肉品的深加工，1996年进入种猪行业，我们专注做大做强生猪产业链，在种猪和肉品深加工方面将会投入更大的力度。”

　　由于目前中国农民养殖水平较低，每头母猪平均一年产出的23头幼仔因为发育不良、生病等原因到最后长大出栏的成品猪只有14头。唐人神将通过品种改良、增加饲料营养、猪场管理、防疫管理等，预期用10年的时间帮助养猪专业户年出栏肥猪从14头增加到24头，届时全国将少养1000万头母猪，节约母猪成本3000亿元人民币。为了加大种猪的研发和培育，唐人神在美国印第安纳州建立了中国第一个世界级原种猪场，目前已拥有9个种猪场，未来5年还将在国内兴建20个原种猪场。由唐人神培育的“美神”种猪已通过美国NSR认证，达到美国同步育种水平。

　　在猪肉深加工方面，虽然在湖南区域市场已经有了较高的市场占有率，其腊肉腊味也已成为一个知名度较高的品牌，但是整体销量并没有表现出更强劲的势头。据了解，唐人神募投项目“肉品市场网络及冷链物流体系建设项目”也已经暂停，没有社区店经营管理经验是导致此次跨界经营失败的重要原因之一。孙双胜也表示，“暂停项目是公司经过慎重考虑之后做出的决定。尽管募投项目建设一年要完成，但是我们也是延长了一些时间进行尝试才决定的。要不要继续推进？如果这个模式暂时不适合公司，强行推进是对股东不负责，如果草率下结论也是不负责，因此公司才在去年正式做出决策。”

　　但是在深加工肉品销售渠道探索上，唐人神也并没有因此停步不前。对于未来的销售渠道，孙双胜表示，公司还是会借助现有的商超等渠道进行销售，同时积极探索电子商务新渠道，目前已经在天猫和1号店开网店。当然，对于社区店的建设，公司目前只是放缓了，未来有好的机制，也不排除继续重点推进。

　　打通横向产业链是关键

　　虽然业务覆盖的是全产业链，但唐人神三大支柱产业都是串联在生猪生产这个关键抓手之上。为此，唐人神创新开发了有着自身特色的产业链管理模式：公司+专业户(规模猪场)+现代服务体系模式，打造构建生猪产业的规模发展优势。

　　孙双胜表示：“这里所说的现代服务体系指的是我们能为养殖户提供的所有服务，比如猪的品种改良等。在整个生猪产业链的效益中，种猪对整体效益的影响占到40%，饲料占比20%，猪场管理20%，防疫20%。我们的现代服务体系包括：猪的品种改良(猪精改良和母猪的改良)、高性价比的饲料服务、防疫管理和猪场管理服务全套。此外，我们还针对向着规模化转变中的养殖户提供金融服务，我们设立了一家担保公司，为猪场提供银行贷款担保，这样，我们就在生猪产业中就建成了最完整的服务体系。”

　　饲料是唐人神目前的基石性产业，也是其起家的产业，但是由于饲料毛利率太低，这就要求在财务管控上必须严控资金。孙双胜一直在不断调整资金的管理模式， “1998年之前，我们的销售模式以赊销为主，那么在如此低的毛利情形下，赊销又占用大量资金，这就造成了很严重的资金障碍。1998年，我们改善并且推出了服务营销管理，逐渐改变原来的赊销模式。首先我们在养殖户那里开设养殖推广会议，做示范养殖，先让终端养殖户接受我们的产品，然后引导养殖户向经销商购买。现在从赊销方式逐渐转变成现款现货的销售方式。唐人神集团现在除了肉品还有一些赊销方式之外，饲料产品已经完全可以做到现款现货。”

　　这种方式让唐人神的现金流压力得到缓解，同时，孙双胜抓紧业务财务一体化建设，从2007年开始，据银企互联的模式，把企业资金集中管理，归集到资金池中，增加了资金的使用效率。唐人神公布的2013年年度报告显示,公司累计实现营业收入71.2亿元,同比增加5.98%,实现归属于上市公司股东净利润1.27亿元,同比下滑27.98%。据证券分析师预测，唐人神2014年Q1饲料稳预计增长7~9%,但种猪亏损有可能导致公司业绩下滑40%左右。事实上，2014年国内生猪养殖行业遭遇十年以来最大寒春,全季度国内猪价基本处于成本线以下,最新猪价低于5.5元/斤,头均亏损300元。唐人神公司主营饲料业务销售也受到一定冲击,但预计通过营销改革逐步落实，销量增长将远高于行业下滑5-10%的水平。唐人神现在正在走战略升级转型之路，目前的唐人神已初步构建起“种猪改良—饲料管理—屠宰深加工”等生猪养殖综合服务平台和运营模式，通过种猪的营销推广、饲料价值服务推介会、成立农户担保公司、养殖技术培训等多种形式，唐人神正行走在从区域性饲料龙头向全国领先的养殖综合服务平台企业逐步升华的道路上。

　　锁定关键管控点

　　一方面瞄准全产业链的巨大增值空间，同时唐人神不仅要在业务上进行改革，对财务精细化上提出了更高的要求。

　　“成本管控上，由于我们的成本主要来自于原料，所以，我们更倾向于通过规模采购来降低采购成本。此外，饲料的构成上，很多原材料是可以替代的，我们会根据市场上农产品的价格波动来随时调整我们饲料中农产品的比重，比如玉米价格上涨而小麦价格下跌的时候，我们可以通过加大饲料中小麦的比重来整体平衡产品的成本。”孙双胜对于战略成本管理有着独到而灵活的理解，“上市之后，我们一直都在不断提高我们的精细化财务管理水平。对毛利的管控更加严格。饲料的原材料是农副产品，而这些产品的价格波动比较大，在这种情况下，就要求我们必须做到精细化核算。在饲料方面我们根据原料价格的波动，要求每天、每周都要核算出来毛利，用于我们随时掌握产品情况，来进行产品价格的决策。此外，我们现在每周还能核算出来利润，能做到如此的精细化程度，企业的信息化是关键。所有信息的公开和透明，使得我们整体的风险得以控制。现在我们原材料每天的采购价格和采购数量以及来源都在我们内部系统中公布出来，这样可以很好地避免采购风险。”

　　在财务系统上，唐人神在2005年启用了金蝶的k3系统，现在孙双胜也不断地整合供应链以及生产系统。信息系统的建设不仅使得唐人神的原材料成本得以很好的控制，在员工绩效方面也发挥了重要的作用。孙双胜指出：“上市之后职工的工资收入做了普遍的上升调整，并且在社保方面也进行了完善，这给我们带来了不小的成本压力。因此，我们重点抓员工的工作效率提升，现在我们对每个业务员、每个客户进行价值分析，把公司整体的效益细化到每个业务员和每个客户身上，那么，针对一些负价值的业务我们就会去寻找相应的解决策略，或者进行淘汰。”从1997年参加工作以来就一直从事财务工作的孙双胜，认为精益财务转型之路虽然挑战巨大，但其中也蕴含着很多乐趣和成就感，“从事这个行业，感觉财务越做越有挑战性，现在作为集团财务总监，具体核算工作越来越少，更多地参与公司战略制定和决策，以及市场基本面把控。因为同时还兼任董事会秘书的角色，我现在会更多地投入精力在并购方面，当然我们并购的对象是生猪产业链上的企业，把产业链做得更完整始终是我们追求的目标。” 责任编辑：zdsh