尽管参与了四项国家、行业标准的起草，但对他来说这远远不够。宝龙达着眼的是整个市场的公信力和行业的号召力。当良莠不齐的众多建材企业纠缠在一起，行业竞争是无序的。而从无序到有序的过程中，恰是劣汰存强的洗牌过程。

　　宝龙达可以将内部的体系有序粘合，但是要想系统地输出标准和体系，粘合外部商业生态，一切才刚刚开始。

　　借势共赢的经销渠道

　　本质上，宝龙达还属于传统制造业，与同行之间的差别主要体现在规模与技术实力之上。宝龙达想从其它方面来实现赶超。

　　创立时间更早的华铭公司就是一个突破口。最初，华铭是宝龙达胶业的投资主体，当宝龙达“中国硅酮胶第一实用品牌”的定位确立之后，华铭和宝龙达胶业则成为了宝龙达集团的子公司，成为了宝龙达“品牌”下的一员。这个转变背后是宝龙达的渠道模式的转变。

　　宝龙达产品的销售体系，是自有工程渠道直销结合经销商分销。在建筑施工、门窗幕墙生产等领域，华铭具备相关的国家资质。所以，借助华铭的业务体系，宝龙达胶业不断拓展出新的客户并提升自身的品牌影响力。而宝龙达胶材作为核心产业，反过来又可以拉动华铭的业务增长。

　　通过华铭为建筑工程直供是一方面，经销商分销是另一方面。但是，传统的经销渠道往往忠诚度比较低，且市场开拓能力相对较弱。前有堵截，后有追兵，一个中小企业必须不断地追赶超越才能保持自身的地位和优势。

　　宝龙达也正是想跑得更快些。有质量优势的华铭渠道与有数量优势的经销渠道，两个优势能不能结合起来?

　　在宝龙达的经销商中，有不少是地方较大的玻璃、铝型材的经销商，他们具备一定的地方资源优势。而华铭公司的优势在于将型材加工成门窗等工程配套部件，并利用自己的国家资质进行工程竞标，在生产与施工两个环节盈利。

　　于是，宝龙达集团让华铭出面，与经销商共同出资，在地方建立合资公司，从事建筑配套材料的生产和安装。这个公司以华铭分公司的形式出现，天然拥有建筑配套材料的生产和施工资质—这是经销商群体所稀缺的资源。

　　通过资质输出、合资共赢的模式，宝龙达就与经销商结合成为了利益共同体。对经销商而言，他们由单纯的经销业务，增加了生产与工程施工业务，自身的业务体系变得健全了，利润链条更长了。由型材经销商变成了门窗幕墙的供应商和施工商。对宝龙达而言，不仅仅是华铭的业务得到拓展，更重要的意义在于，通过各地的华铭分公司，可以让硅酮胶产品得到更大的市场。

　　这又是一次成功的粘合。宝龙达与经销商相互借势，让输出的渠道更为宽阔;工程服务与建材产品相互借势，则让合力在渠道中输出得更加强势。

　　商业模式的三重境界

　　从宝龙达的有机硅产品链，到华铭工程公司，到宝龙达集团，再到集团的各地经销商，宝龙达集团的商业模式实际上跨越了三个层次。

　　第一个层次，宝龙达胶业的有机硅产业链条。通过掌握上游的原材料生产，深挖原材料价值，延长产品线，形成有机硅的价值链条。

　　第二个层次，宝龙达集团的产品矩阵。硅酮胶、钢结构、门窗幕墙、工程施工等产品或服务形成一个整体的解决方案，在建筑工程配套产业形成合力。

　　第三个层次，宝龙达集团的渠道模式。通过输出施工资质、输出生产技术与服务体系，与经销商形成深层次的利益共同体，让宝龙达集团的价值链不断变宽、变长，从而形成了强有力的渠道粘合、市场粘合。

　　这三个层次分别具有产品内生合力、解决方案的内生合力、市场内生合力。三个层次就像一个同心圆，由内到外逐渐放大，再次形成合力，力量的强度不断递增，最终形成了一个内生合力的集成扩散模式。

　　[编辑 周云成]

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