2012年5月20日，两名游客在蒙牛工业园参观拍照。20 0 4年该地被评为“全国工业旅游示范点”，参观者络绎不绝，但蒙牛真正的问题外界很难知道

　　哄笑中，一番觥筹交错后，中国最大乳品企业权力更替的高潮落幕。杨文俊交出了自2006年1月26日在蒙牛全球总裁海选获胜后从牛根生手中接过的“权杖”。至此，跟随牛根生创业的十大元老悉数退出蒙牛。蒙牛的“中粮时代”开启了。

　　事后，当孙伊萍在中粮福临门大厦19层的会议室里第一次以蒙牛总裁身份面对记者时，对于前任，她说，“文俊是非常不错的，他是一个做事非常执着的人，而且他有他的办法能把它做成。”对于自己与杨接手蒙牛时境遇的不同，她也直言不讳：“他那时候有权利选择，而我没有退路。”

　　改进“易碎品”

　　2008年，三聚氰胺事件之后，中国乳品业就像瓷花瓶一样脆弱，任何的风吹草动，都在累积蒙牛的易碎性。

　　过去，中粮缺乏足够强大的乳业专业化团队、生产系统管控起步较晚，加上蒙牛业绩连续五年获得中国乳业销量第一，所以中粮一直没有介入蒙牛的日常管理。在2011年12月蒙牛四川眉山一批纯牛奶被检出黄曲霉毒素M1超标事件之前，中粮派驻蒙牛的只有两位战略事业部的中层经理，对蒙牛具体业务插手甚少。

　　爆发M1事件后，在公众眼中蒙牛彻底沦为千夫所指的“坏公司”。中粮终于坐不住了。今年春节过后，中粮开始真正介入蒙牛的运营管理。宁高宁也公开表示了他的不满，“企业发展一定要以质量为首要考虑，其次才是规模、盈利等。”

　　中粮的滞后反应，让孙伊萍接手时的蒙牛如同一块“烫手山芋”。营销支出和奶源建设投入失衡，难以切实管控上游原奶质量；销售好时到处收奶，市场需求疲软就转而降低收奶价格，被奶农唾骂；三年间连续出现多起食品安全重大事件，出现问题未能从根源入手解决；面对外界质疑态度倨傲，消费者质疑、抵触情绪日盛。

　　这些问题孙伊萍并非懵然不知，但作为“空降兵”她必须考虑蒙牛员工的感受。拯救这家个性十足的公司，孙伊萍选择了“温柔疗法”，发掘其优点，鼓励为主，辅以变革。

　　蒙牛自动化的总部工厂世界一流；企业文化的简单、直接；团队的创新能力和执行力很强，这些都是孙伊萍看到和总结的优点。一次，管营销的副总未能马上答出成都城市经理的姓名，孙伊萍很生气，要求他做一个花名册出来。不出两日，一本包含4000多人联系方式的花名册交到了孙手上。谈起那本厚如字典的名册，她感慨蒙牛的反应速度“快得不得了”。

　　孙伊萍的父母都是南方人，她也自小在江苏长大，本是地地道道的江南女子，身上却有一种独特的坚毅气质，也因为说话直爽、行事雷厉风行，常被人误以为是东北人。这种性格有利于她和“阳气”十足的蒙牛团队沟通。经过这些天的草原暴晒，孙伊萍黑了不少，现在她逢人便说自己越来越像一个内蒙人了。这些都拉近了她与员工的距离。接触到的许多员工都会向孙伊萍诉苦，表示很多问题都是行业问题。孙伊萍愿意倾听这些声音，同时也引导员工重视公司自身的问题。比起掩盖问题，她更愿意借机解决问题。

　　当然这些做法也有宁高宁的功劳。距离上任不过二十多天，宁高宁开始催促孙伊萍见媒体，后者想要再多了解了解情况、做更充裕准备的解释根本说服不了他。“你是不是怕见媒体啊？”宁问孙。他开始给孙伊萍支招：每天晚上回去，从10点到12点，把自己的思路写下来，不要让公关公司代笔。在孙与宁之间类似这样“传道授业”的沟通非常频繁。

　　随着对蒙牛了解的日益深入，孙伊萍梳理出了改造蒙牛的方向和思路。“蒙牛的基础还是不错的，实际上就是要把这些人的价值观慢慢培养得优秀一点，懂得怎么做人、做事，怎么考虑得更长远点，他们现在是短期行为。”理清了方向，孙伊萍越发兴奋起来。

　　按照宁高宁所希望的那样，孙伊萍打算在稳定蒙牛股价和蒙牛团队的基础上，对它进行市场化运作和改进。

　　微创战术

　　为避免造成内部剧烈波动，孙伊萍尽力维护各方利益的平衡，“在过程中不让任何高管因为改革失去位置，不让各个利益方利益受损。”

　　从重塑品牌形象入手，显然是一个不错的切入点。这个问题亟待解决，而且不会触动太多关联利益。实际上，关于此的动作，早在质量规划大会前就已经展开，同步从系统规划产品品牌、调整产品结构、奶源建设等多个环节推进。

　　国际知名广告公司奥美刚与蒙牛达成协议，为后者重新构建品牌形象。“蒙牛的品牌形象要变得更加温和，令人有去拥抱它、贴近它的感觉。”孙伊萍说。这也代表了宁高宁的想法。宁的要求甚至更高，除去公司层面的形象再造，他还希望孙伊萍的形象也与其匹配，“照片重拍，发型也换一下”，好增加些亲和力。

　　过去，依赖大手笔的广告投放，蒙牛收获了知名度和市场份额，但近几年蒙牛产品质量问题频发、乳品行业成本不断上升，蒙牛广告费用与利润率的比例降至1.79:1。5月上旬，孙伊萍耗时数日，梳理了蒙牛旗下的400多个产品，按照品类、品牌、风味、包装等要素排列，研究分布和交叉点，根据实际情况分别判断需要重点加强、剔除的产品，以及未来新的利润增长空间。重新梳理品牌架构后，单一品牌下可容纳多种品类产品，既避免了品牌资源浪费、节省开支，又实现了品牌延伸和持续增长。“我希望逐步实现以品牌带动产品，而不是像以往那样刚好相反”，“过去蒙牛都是在很强势地卖东西，通过销售的强势推动、通过规模在产品上把量铺开，而不是通过品牌塑造去赢得消费者的忠诚度，这个方向需要改变”。做，但会做得很小心，既不影响业绩，又可以改变品牌形象，孙伊萍需要控制节奏和进度。

　　此外，产品品类单一，以低利润常温奶为绝对主力的现状，也亟待解决。孙伊萍表示，解决上游奶源问题后，蒙牛将布局巴氏奶。另一方面，孙伊萍已经在与合作伙伴阿拉协商，解决双方合作的排他协议，调整产品结构，解开在奶粉市场的困局。

　　过度追逐业绩增长，重营销，轻奶源，一直被视为蒙牛近年来食品安全问题不断的根本原因。因此，孙伊萍把奶源建设视为重塑品牌中的核心问题。从2012年3、4月开始，蒙牛开始整合1.5吨以下小奶站。清理OEM代工厂的行动也已经进展到300家。为加强对上游供应商奶源的掌控，孙伊萍与现代牧业大股东和管理者的沟通也在进行，最理想的状态是将其纳入旗下，孙告诉《中国企业家》“进展还可以，但股东利益方方面面，也不是很容易。”强化外部奶源控制力的同时，蒙牛加快了自建牧场的步伐，并为此专门全资成立了富源牧业，现在团队已经组建完成，计划在全国设立6个自建牧场，其中江苏宿迁一个6000头的牧场正等着孙为这些进口奶牛付账。

　　弥补蒙牛短板，东方艾格农业咨询有限公司高级乳业分析师陈连芳认为，中粮需要适当调低对蒙牛增长速度的预期，减轻产业链上下游环节压力，让蒙牛自身获得弥补短板的机会。

　　然而，孙伊萍还没有接到董事会关于放慢增长速度的任何消息，她明白“一边要兼顾股市的反应，一边要调整内部的结构，其实不容易，所以要掌握尺度。”

　　“我觉得，未来蒙牛最糟糕的情况是，大家都把希望寄托在一个外来的、所谓的‘聪明’领导身上，那样蒙牛肯定要失败的。成功的最核心是要调动每一层次的员工的智慧和想法。”孙伊萍说。

　　……本报道及更多精彩内容请关注《中国企业家》杂志2012年第11期

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