段战江，生鲜电商专家

　　一家有物流巨头背景，层层推进，步步为营；一家有传媒背景，高举高打，另类营销剑走偏锋。这不是一场两个生鲜电商的战斗，而是3000多家生鲜电商生存战役的缩影。

　　正是顺丰优选和本来生活，两条新鲜的“鲶鱼”激起了相应的市场效应，才促使京东、淘宝、亚马逊等平台级的电商也纷纷加入抢夺“生鲜食品”这一蓝海领域。

　　但是，生鲜食品电商这生意，很大，也很难。一边是高速成长、有千亿元空间的农产品(000061,股吧)电商市场的商业诱惑，一边是3000多家涉农电商亏损的现实困惑。

　　电商大佬们对生鲜领域的强势介入，虽说看着热闹，但多是抢位或抢镜的冲动，究其本质还是在试错和圈地。而顺丰优选和本来生活，它们从各自的优势出发，专注于生鲜垂直电商。从拓展品类到引流营销，再到冷链物流，在各个方面不遗余力地去付出、改良—它们的奋斗过程，是在为自身寻找成功路径，也是在为行业刻下探索的路标。

　　两家电商已平稳运营一年多，依然处在爬坡阶段。但无论成败，顺丰优选和本来生活，都必将在中国电商史上留下浓墨重彩的一笔。

　　企业基因：现实派的谨慎VS理想派的冒进

　　顺丰优选的老板是快递业的巨头王卫，本来生活的老大则是传媒界的传奇喻华峰。两个企业自然也就充满了“快递基因”和“媒体基因”。

　　物流人顶层设计与媒体人跨界转型

　　这种差异，从两个人做生鲜食品电商的决策过程就开始了。

　　王卫决定做生鲜食品电商，据说是受一个“粽子”的启发。2009年端午节，顺丰一个分公司为搞创收或创新而突发奇想，借送快递之便给客户推销粽子。不料效果出奇的好，一个端午节就卖出100多万元。第二年如法炮制，又取得500多万元的佳绩。

　　2010年初，王卫已经意识到这里头潜在着一个很大的商机。此外，京东获得快递经营资质、淘宝入股星辰急便等消息在当时相继传出，而且这些电商大佬纷纷立誓打造“物流、信息流、资金流”三流合一的闭环商业模式。受此刺激，王卫决定借物流优势，“逆袭”电商，拍板上马“顺丰E商圈”项目。

　　但是，王卫谨慎。

　　对于不熟悉的电商领域，他一直抱着小心试错、持续调整的心态。从顺丰优选的诞生历程不难看出，王卫在不断试错调整，下一盘很大的棋。顺丰优选只是他布局的一枚关键棋子。就王卫的商业逻辑而言，顺丰切入电商领域的定位非常关键，卖什么倒不重要，关键是如何能充分盘活顺丰固有的资源优势和基因潜力。充分了解这一点，才能明白顺丰优选的定位为何是游离不定：先是高端礼品，后是进口食品，再后来又涉足生鲜。

　　之后，主管顺丰航空的顺丰副总裁李东起掌控顺丰优选，王卫的深意不言自明。那就是顺丰优选的定位和发展，必须为顺丰的物流大战略服务。顺丰优选开启生鲜业务，最终是为开展冷链物流新业务储备经验。放大进口食品业务，则是要充分激活顺丰航空这一优质资产的核心竞争力。而且，涉足电商本是物流企业往产业链上游的扩张。

　　与王卫谨慎地试水相比，喻华峰启动“本来生活”的决策过程充满了传奇和浪漫的色彩。作为一个有故事、有光环的传媒人物，当他决定下海创业时，不缺智者点拨，也有义士护航，更关键的是有钱的理想者还会陪他一起疯狂。

　　2010年8月，喻华峰在辞去网易副总裁半年后，便拉来一大笔神秘的投资，在上海成立了鸿基元投资有限公司，注册资本达5亿元。也许是人品和能力被充分信任，投资方不定回投时限，不设项目方向，一切全由喻华峰来决定。

　　于是，此后1年多的时间，喻华峰和他的老伙伴以及小伙伴们，考察了“基本上互联网所涉及到的所有行业”的近百家公司后，决定进军生鲜食品电商。基于对物流的重要性认知，喻华峰决定先投身物流业，并于2011年4月，在北京成立微特派快递公司，注册资本1亿元。一年之后，又成立了北京本来工坊科技有限公司，注册资本5000万元。

　　即使是与王卫这样有钱的业界大佬相比，无论投资物流，还是涉水电商，喻华峰也都可谓大手笔，而且起点颇高。

　　专业团队PK兄弟团队

　　从一年多的运营状况来看，顺丰优选的小步快进，倒是扎实有效，战绩良好。而本来生活的高举高打，却只能说力不从心，毁誉参半。抛开顺丰优选背后强大的资源输入、品牌背书等优势因素外，顺丰优选的运营质量之所以远远高于本来生活，很大程度上也是取决于两个管理团队性格基因。

　　在用人原则和团队建设方面，王卫是商人本色，最看重专业和效率，能把十几万员工管理得井然有序；而浸淫传媒多年，喻华峰则是文人本色，最看重的是情谊和态度，但员工管理上限不超过千人。于是，王卫选将，感情色彩很少，只是选最合适的人到最合适的位置。而喻华峰带兵，则是找最信赖的人四处征战。

　　对比双方的股东架构和管理团队，可以发现：尽管顺丰优选管理团队态度保守、效率不高、有些官僚色彩，但是团队结构精练、制衡合理，成员优势能够有效互补。

　　反观本来生活，无论股东架构，还是管理团队，几乎清一色的“南方系”人马，多为跟随喻华峰多年的同事—或是发行出身，或是记者转行。这批人或许喻华峰看着放心，用着顺手，但最大的问题就是团队知识结构太过单一，激情有余，而专业不足，容易造成许多战略盲点和持续的管理失误。

　　或许是因为喻华峰是搞发行出身，经验也大多是从实战中来，所以在他内心里有两个近乎顽固的意识，一是勤能补拙，二是苦能补才。在他看来，这些媒体同行们，只要看得多、想得多、学得多，就能很容易成为仓储专家、物流专家和营销专家。

　　这也是本来生活团队参观了国内电商库房的动机—名是考察，实是偷艺。然而，坦率地讲，这是文人惯有的轻狂认知。

　　而在管理制度层面，也依然摆脱不了喻华峰的这种思维惯性。在他看来，团队管理的真谛就是“以身作则+田忌赛马”。如果说顺丰优选的管理是三驾马车齐头并进，那么本来生活就有点“分头赛跑”的意味了。

　　且不说外部与微特派分开独立运营，其内部各部门之间也是各自为政，从而无法形成有效的合力效应和闭环控制。于是就有了十分荒诞和尴尬的现象：一边是杰出的营销创意在不断累积着口碑，另一边是粗放管理和协调失误又在不断地消解口碑。在特别强调用户体验的互联网时代，这是最可怕的管理黑洞。信息愈发透明，消费者互动更为紧密，口碑形成得快，也消解得快。

　　点评：

　　顺丰优选、本来生活最成功的因素，最失败的症结，也确实都和创始人个人经验和性格特质有关。但真正伟大的企业家是应该可以超越这种识见的，而良好的现代企业管理模式，也是应该可以“转基因”的。

　　品类选择：进口为王VS本土优先

　　在品类选择方面，顺丰优选和本来生活各有优势，也基本都成功放大了自己的优势，从而形成差异化竞争。

　　顺丰优选：求数量，求霸气

　　顺丰优选品类主要聚焦于“全球优质安全美食”，通过海外直采方式，缩短供应链，减少中间流通环节，从而为消费者提供优质低价、地道美味的进口商品。最初上线的5000多个产品SKU中，进口商品就占了80%之多。之所以这么做，主要是借“逆向物流”优势，充分激活顺丰国际航空货运的潜力，消除货机空返造成的浪费。

　　当然，进口食品并非都是靠航空货运直采的。虽然顺丰有完备的进出口商资质，但由于目前平台还不成熟，销量有限，需求分散，所以许多进口食品也是从国内进口商批发的。譬如，国内最大食品进口商大昌行便是顺丰战略供应商之一，而且两者背后有个共同的靠山中信集团。

　　顺丰优选的品类扩充不但目标明确，而且扩张方法也很霸气。通过研究标杆企业、竞争对手的品类组合，然后进行对标分析、模仿超越。无论集中品类，还是差异化品类，凡是别的网站上卖得好的，顺丰优选都会照单全收。在食品领域全品类覆盖的同时，再依靠顺丰的实力全面优化供应链，最终实现“品类全、配送快、价格优、服务好”的综合竞争力整合，以此赶超对手。

　　由于一直放不下做平台的梦想，加上王卫的扩张野心，顺丰优选一直在持续扩充品类。目前SKU已达到13000多个，而且还在继续增长，预计今年年底将达到25000～30000个。这也是顺丰优选品类扩充的上限，基本与线下大型超市的食品SKU总数相当。当然，为了强调高端定位和差异化竞争，进口食品依然会控制在很高的比例。

　　未来生活：现实碰壁，理想收缩

　　与顺丰优选的务实相比，本来生活的品类选择，则充满了理想主义者的济世情怀。起初，本着“改善中国食品安全现状”的激情，本来生活一口气划定了蔬菜水果、肉禽蛋品等十一大品类，基本涵盖了食品的各个层面，期望成为购买优质安全食品的一站式电商平台。

　　但是，框架很丰满，品类很骨感。本来生活采用“买手制”，每一个产品都要实地考察，所以扩充品类的成本很高，加上采购标准也高，所以最初上线的产品SKU仅1200种左右，不及顺丰优选的四分之一。又因这批媒体人有着“电商反哺农业”的抱负，所以起初品类的选择上，生鲜产品又近乎占了一半。

　　其实，本来生活一批人热血沸腾地杀入生鲜电商领域，也有“前不怕巨头，后不惧来者”的豪气，所以恨不得把所有食品品类都做全了。

　　但市场变化太快了，而且老虎级的电商大佬们也进来搅局，他们反应迅速，出手狠辣。电商竞争的核心要素，不外乎是比拼两样东西，一是品类要足够的多，二是价格要足够的低，这其实考验的都是供应链的管理能力和供应商的议价实力。

　　平台级电商如京东、1号店等，或背景强大的垂直电商顺丰优选、中粮集团我买网等都有着先天的渠道优势和议价能力，特别是在酒水饮料、预包装食品、母婴食品、进口食品等方面，他们对供应链的控制能力和整合力度，本来生活望尘莫及。

　　这些电商可以从厂家直采或和一级批发商合作，而本来生活只能从二级或三级批发商采购。这样不但没有价格优势，而且很容易陷入同质化竞争的陷阱并无法自拔。

　　残酷的竞争至少让本来生活意识到—他们没有能力，也没必要进行全品类扩充。目前本来生活拥有4000个SKU，并认为这些品类已经能够满足家庭用户的基本需求，所以不再扩充，而是在原有的基础上进行优化和升级，最终形成一个结构合理、品类丰富的产品矩阵，为用户提供“家庭厨房一站式购物”的整体解决方案。

　　点评：

　　对品类选择，顺丰优选是要做“大”，优选全国甚至世界各地的特色产品、时令产品，以产地直采的方式，构建一个最大、最全，也可能是服务最好的网络生鲜平台。而本来生活则是往“特”上靠，在品类个性化、差异化方面重点发力。然后依靠媒体化创意能力和营销水平，实现品牌重塑和增值，最终完成产品的差异化改造和市场的强势突围。

　　网络营销：保守中求进VS爆款中创新

　　以“媒体化电商”自诩的本来生活基于天生的优质传媒基因，做起营销来真是如鱼得水，创意更是天马行空。

　　顺丰优选一贯严谨低调，对网络营销的理解和投入，往往是保守的，不过偶尔也有亮点迸发。譬如今年2月14日的情人节，顺丰优选就在营销方面“娱乐化”了一把。新上任的执行总裁崔晓琦亲自出马，带领内部七大美女，组成奢华团队，给客户快递美酒，同时刻意和网络大V，如罗辑思维的罗振宇、聚美优品的陈欧等进行亲密互动，联合炒作，而最后效果也还蛮不错。

　　顺丰优选过于保守的企业基因，也决定了在营销方面，会更青睐一些标准或传统的做法。或是技术性操作，如SEO（搜索引擎优化）或PPC（按点击付费）；或是新媒体应用，如微博、微信上自建官方平台；或是移动端试水，如自主开发iOS版app；或是传统手法发力，如限时优惠、会员营销、大客户推广等，顺丰优选都做得非常严谨扎实，甚至可以说丰富饱满。

　　当然，本来生活在这些方面，也做得不错，只是没有顺丰优选投入大罢了。与顺丰优选相比，本来生活最成功，也是最出彩的地方就是营销层面的无穷创新和大胆实践。

　　本着“食品即媒介”的全新理念，本来生活与命途多舛的企业家褚时健合作，将他的“褚橙”以“励志橙”的名义重新进行概念包装，然后再浓墨重彩地在财经类媒体上推出一篇《褚橙进京》的公关文章，充利用网络平台和媒体资源，线上线下同步开战，针对企业家群体进行了一次精准又漂亮的情感攻关。

　　但是，“褚橙”的成功不但有很大的偶然性，而且不具备任何可复制性。“褚橙”依附了太过鲜明的褚时健个人烙印，残忍点讲，褚时健在，“褚橙”的品牌故事就能继续讲下去，而若褚时健不在时，“褚橙”的品牌故事又该如何讲下去呢？

　　另外两大明星产品“柳桃”、“潘苹果”，之所以无法复制“褚橙”的成功，关键的原因就是品牌逻辑讲不通。“褚橙”最大的成功因素是真的好吃，有基于褚时健一整套科学严谨的标准化种植管理为品质保障。而“柳桃”和“潘苹果”充其量只是被名人代言。谁也无法相信，某个品类或某个区域的水果，仅仅冠上两位名人的姓名，就会被“加持”什么神奇的力量而变得好吃。

　　也许，本来生活应该淡定一些，勇敢一点，大胆抛弃名人光环效应的操作偏好和路径依赖，去寻找更接地气的产品代言人—譬如培植新农人，由他们为自己亲手种植的农产品代言。同时也应该采用更科学的手段来保障农产品质量，并以更友好、更令人信服的方式说服消费者。毕竟，农产品质量、安全的问题，是不能仅靠形象代言人拍胸脯来保障的。

　　2013年 “褚橙”共完成了2000吨的销量，是2012年销量的十倍。短短一个月内，本来生活差不多实现了4000～6000万元的收入，若按生鲜电商平均40%的毛利率计算，也有1600~2400万元的利润收入。如果再考虑到本来生活在营销和公关方面的微成本，可能现实的利润还要乐观。也就是说，单单一款爆款的“褚橙”，就可以支撑本来生活舒服地活下去。

　　点评：

　　如果纯粹从农产品营销的角度看，本来生活确实做得比顺丰优选要好。“褚橙”的表现可谓完美，已上升到营销的大美之境，即价值观营销的层面。相比之下，顺丰优选的营销只能说是中规中矩。

　　冷链物流：战略上的试错VS管理上的迷失

　　在冷链物流方面，顺丰优选和本来生活有着完全不一样认知和战略布局。

　　王卫坚信，高品质的用户体验必须建立在专业化的物流配送服务上。而专业化的体现，除了严格的管理之外，又必须依靠强大的技术支撑和庞大的网络支撑。这两个方面的优势一旦确立，便可变成企业最核心的竞争力，并顺势筑起难以逾越的竞争壁垒。

　　因此王卫在这两方面，一直都是不吝重金地持续投入。譬如在信息系统方面，就先后投入数亿元，与IBM、ORACLE等国际知名企业合作，共同研发和建立了35个具备行业领先水平的信息系统。

　　再譬如在仓储建设方面。早在2012年7月，当顺丰正式推出新增的“仓储配送”服务时，就已经在北京、上海、深圳、广州、南京、厦门等26个城市建有仓储中心，包括普通仓、防静电仓、恒温仓、冷藏仓、冷冻仓等。

　　不难发现，顺丰的仓储服务，主要是偏重食品类的（冷链）物流配套，也正是顺丰优的先天优势。2013年，顺丰在10个以上城市建立了冷链配送体系。在未来，顺丰会持续重点发力，以顺丰航空现有的物流节点为基础，快速编织一张不断向全国，甚至全球辐射的冷链物流网络。

　　顺丰优选最初700人的团队中，有400人是快递员。利用这一试验平台，顺丰优选迅速积累了丰富的生鲜仓储和冷链物流的经验，并在跑通并优化了整个冷链的链条之后，才渐渐并入顺丰的整个物流大网，去孵化和反哺集团的整个冷链物流项目。

　　此外，给人最具想象空间的，便是覆盖全国的特色农产品直采网络和仓储服务。顺丰航空的“快”，顺丰冷链物流的“冷”，再加上庞大的网络覆盖，顺丰是最有资本，也最有可能改变中国农产品流通现状的企业。

　　而就用户体验而言，持续运营一年多的顺丰优选，正是得益于这一网络资源优势和物流环节的专业保障，口碑一贯正向良好。

　　相较之下，凭营销发力的本来生活在物流方面就显得太不专业。

　　本来生活的物流配送是内包给喻华峰控制的“微特派”。但没有照顾到生鲜食品电子商务对物流要求的差异化和挑剔性，野心茂盛的喻华峰只是把“微特派”当作另一个投资或创业的方向。于是“微特派成立之初就在北京、上海、广州、湖北、天津五地同步扩张，并迫不急待地开始外接京东、天猫、亚马逊等其他电商的服务订单。

　　其实，在“微特派”成立之初，就应该考虑为“本来生活”量身打造，专注食品生鲜物流的经验积累和服务创新。而在现实操作中，喻华锋却反其道而行，过早地把“微特派”和“本来生活”分别独立开来，并迫不急待地做出杀鸡取卵的事来。

　　成立近三年，微特派口碑一直很糟糕。“微特派”的团队只会拼死拼活地挣快钱，而根本无暇，甚至无心关注消费者的终极用户体验—是服务的电商掏钱，又不是消费者掏钱，所以他们不在乎消费者的意见。同时，“本来生活”的团队对用户的抱怨只能干着急。

　　这些问题，间接反映出物流环节存在着信息管理系统混乱、暴力分解严重、员工素质教育缺失、服务链条监管失败等诸多问题。由于物流环节的能力短板和管理漏洞，使得本来生活的整体形象和品牌口碑大打折扣。

　　或许本来生活会有点委屈，认为自身已经在商品标准化、生鲜分温仓储方式、冷链物流体系架构、自建安全检测等方面积累了不少经验，扩张到22个城市，并“将生鲜配送的时效升级到次日到达”……但这些只是行业最基本的要求和常识。未来两年内生鲜配送的最高标准，恐怕会进化到京东“15分钟送货上门”。

　　点评：

　　在物流与用户体验方面，顺丰优选再次占了上风。无论是针对本来生活，还是针对微特派，用户的种种抱怨，暴露出了本来生活的战略短视和管理短板。电商最在乎的是用户体验，但从物流快捷性，到服务友好度，就这样被短视的商业设计给毁掉了。

　　追寻想象空间

　　在未来，顺丰优选甚至可以开放平台，以开设地方生鲜馆，甚至世界生鲜馆的方式，与京东和淘宝展开直接竞争—它有这样的实力和潜力。它可以借鉴美丽街或蘑菇街模式，以导购为最主要商业模式，利用各种优惠手段，将其他各大平台的优质（生鲜）食品电商吸纳过来，并为他们提供专业配套、快捷安全的仓储和物流服务。当然，关键条件就是物流必须选择顺丰。

　　在生鲜食品电商中，本来生活在现金流和盈利能力方面都是佼佼者。貌似没有投资方压力的喻华峰，又何必如此着急地证明自己的赚钱能力呢？一方面精细地优化管理，打造核心竞争力，建立长期的战略优势，一方面正确地烧钱，积极试错，探索更健康、更有特色的商业模式，这才是喻华峰和本来生活最应该做的事。

　　未来两三年内，正是电商行业大洗牌的关键阶段，而顺丰优选和本来生活作为生鲜食品电商的两大先驱，既有向上拓展的无限可能，也有旋即失败的难测隐忧。而胜败的关键，主要还是取决于两个创始人如何利用成熟的智慧和正确的方法，快速去除浮躁中的风险，巧妙抓取泡沫里的商机，从而不负这个时代的伟大，以及命运的精彩。

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