核心观点：

收入、净利润增长缓慢：成熟市场缩水，新兴市场亮眼1、收入从2003年的880亿瑞士法郎增长到2013年的922亿瑞士法郎，净利润从2003年的62亿瑞士法郎增长到2013年的100亿瑞士法郎，CAGR5%。2、雀巢的主要市场集中在美洲、欧洲、亚洲和非洲。欧洲已处在成熟产品市场末端，销售份额从2008年的34.8%下降至2013年的24.9%；新兴市场集中的亚太非地区销售占比稳步增长，从2008年的20.8%上升至2013年的30%。从国家层面，美国是雀巢的第一大市场，中国、墨西哥成为新兴市场增长的主要动力。3、雀巢将并购视作市场份额增长的重要工具。早期通过并购进军新领域，现在并购旨在强化优势业务、进入新兴市场国家。

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绩效管理“四驾马车”提高公司经营效率1996年起，雀巢陆续提出了降低成本费用为目标的MH97，Target2004+，ProjectFitnes和以提高全球运营效率为目标的GLOBAL“四驾马车”，受益于绩效管理，公司营业利润率从2005年的13.5%上升至2013年的15.8%；净利率从2003年的7.06%提高于2013年的10.87%；管理费用率从2006年的35.7%下降至2013年的21.4%。通过绩效管理，避免了企业越大管理效率越低的大企业病。

“营养+口味”推动产品研发升级1、雀巢的研发活动以“营养”为核心导向，是企业战略定位的有力支撑。公司拥有世界上最大的食品和营养研究网络，其中基础研究活动集中在以雀巢健康科学研究院为首的四大中心，前沿产品开发活动分布在全球的34个产品技术中心和研发中心。2、在追求“营养”的同时，雀巢没有放松对口味的要求。雀巢有一条贯穿整个研发体系的“60/40”的铁律，即在推出任何产品时，必须进行消费者盲测，只有当60%以上的消费者喜欢这个口味，产品才可能上市。

雀巢在中国：产品全面覆盖+取长补短的收购策略+温情培育市场1、2013年，雀巢在中国收入达到66.2亿法郎，首次超过法国成为雀巢全球第二大市场。2、中国战略：(1)产品全面覆盖：雀巢依靠并购带来的协同机会，以及自身比较成功的品牌，在中国实现全方位的产品覆盖，占据市场领先地位。糖果在收购后市场份额从第六名跃至第二名；婴儿食品从第五名跃至第一名；自有品牌下的奇巧等产品已成为明星产品。(2)取长补短的收购策略：收购惠氏看中的是其新兴市场的经营经验和在中国较大的婴儿食品市场份额；收购银鹭和徐福记旨在获取其完善又有中国特色的分销系统和极强的市场渗透能力。(3)温情培育市场：雀巢在扩张时注重长时间与当地文化的融合，强调生产和产品的本土化。通过不懈地投入，黑龙江双城牛奶厂和云南咖啡种植基地的产量分别在17年和14年内各翻了17倍和14倍。产品的本土化以雀巢咖啡为代表，通过“接地气”的产品定位和营销带来的协同效应，雀巢咖啡以市占率73.5%的绝对优势成为行业老大。

风险提示：食品安全问题，原材料价格异常波动