在蒙牛疯狂猛跑的发展历史上，一直秉承先要市场后要工厂的发展理念，不断复制市场经验，在品牌成长上过多依赖事件营销和公关炒作，结果包装出了美轮美奂的企业形象和企业家领袖形象，让其他企业望尘莫及。但过高的期待也面临着巨大的风险，当广大消费者感觉企业领袖风采充满争议、企业产品瑕疵不断的时候，长期积累的正面形象以及过高的期望值和企业的负面之间的强大反差会让消费者产生更深层次的震荡和不安，于是昔日的积累逐渐在缩水，成为企业发展的拖累。

规模化运作的管理模式探讨

乳企扩张之后，规模会逐渐扩大，表现为产品线的拉长，新品的不断丰富，市场占有率和销售人员的提升与增加，以及各种奶源牧场的不断壮大等等，这些不断壮大的企业规模客观上需要企业提升管理手段来进行吸纳和消化，否则这两者之间的矛盾逐渐酝酿后会集中爆发，最终形成企业的现实危机。乳业这些年的各种危机都是在市场份额竞争、奶源之争、利润微薄、人才之争等等矛盾逐渐激烈白热化的背景下爆发出来的。

1. 规模化运作的管理运营模式探讨

企业到了一定规模，会在市场份额、竞争压力、交通物流等等方面的压力下，逐渐出现战略布局规划下的分支工厂和营销机构，这些机构如何管理和运营是企业必须面对的现实问题，而中国地域广阔，人情风俗复杂，所以企业必须建立自身独有的模式来运转和管理。

目前，蒙牛和伊利都执行总部管理下的事业部运营模式，在总部职能部门的管理下，下属奶粉事业部、冰品事业部、液态奶事业部等等，每个事业部都有自己独立的管理权限，同时接受总部的管理和考核。下属各个工厂隶属于各个事业部，同时也受总部管理职能部门的管理和指导。这种双重管理模式使得事业部收到总部的制约和管理，避免事业部权力过大和失去控制，同时也能在大局上确保产品质量问题。但其弊端也很明显，很多管理职能双方会发生交叉，造成资源浪费和互相扯皮，同时还有一些重要的规划和长期摸索的很多问题出现真空，导致企业在模式探索、人才培养、文化培养等等方面面临营养不良。

很多中小型企业执行相对简单的生产和销售分开的管理模式，生产统一管理公司的生产系统，销售部门下设各产品线的分销模式。这样的模式管理简单有效，分工明确，缺点是生产系统要相对集中，对人才的要求比较高，不适合生产工厂数量众多，硬件设施发展水平不一的乳品企业。

（责任编辑: 陈晓燕 ）