在英国，养老金分社会统筹部分和企业缴纳部分。企业缴纳的养老金会交由第三方机构管理，每年根据管理机构的盈利情况，由精算师来测算未来养老金的需求进行缴纳。按照惯例，被收购方应负责原有企业员工养老金的缺口部分。

　　但问题是，由于管理机构投资国债等收益类产品，对于未来养老金的缺口预测，涉及的一个最关键问题是对国债利率的预测。在对维多麦的收购中，双方也曾对浮动利率还是固定利率的问题有过争议。

　　曹晓风认为，他们在联合饼干的养老金问题上，由于对英国养老金的体制和测算不了解，对利率问题不能做有效判断。回到中国后，曹晓风决定把国外的养老金问题研究透彻，他专门向投行和英国政府部门人员请教和了解。在维多麦的阶段，其实对养老金的情况已经了然于心。

　　彼时，双方谈判也进入僵持阶段，维多麦希望按照一定的浮动性对国债利率进行预测，以测算维多麦应填补的养老金缺口，光明集团则坚持认为按照标准的国债利率来测算更为合理。曹记得，在双方谈判最关键的时候，问题进展不利，他去阳台上抽烟透气，但不巧的是长时的压力和吹风着凉招致身体不适。曹晓风想要休息一天，也正好探探对方的底气，于是告诉对方停止谈判，第二天不见任何人，自己在酒店休息。而就在第二天，对方也确实为此焦急，在酒店等待了一天之后，终于在傍晚时给光明集团回复，让步接受光明集团的利率协议等问题，达成交易。

　　对光明集团来说，这是一场成功的心理战，却也是失利经验和反复学习的结果。“后来我们再总结联合饼干的收购案，觉得当时的养老金也不是问题，不过光明集团的整体战略还是稳健，风险认为不可控时宁愿交学费放弃。”汪丽丽对《环球企业家》表示。

　　落地

　　保留原有管理团队的管理，并不在日常经营上接手原有业务，是光明集团的治理手法之一。上海交通大学上海高级金融学院副院长朱宁分析，海外并购事件中当地企业团队的稳定性尤为重要，给当地管理团队保留的股权或者期权激励，是管理并购子公司的常用方法。在维多麦的收购中，光明集团收购了其60%的股权，另外40%股权仍由狮王资本和公司管理层持有。

　　在光明集团参与优诺的收购时，光明集团的英国投行代表曾开过一个玩笑。他说早晨出门时告诉妻子要代表中国的食品企业洽谈英国企业的收购，妻子揶揄道：“他们不会要把三聚氰胺带给我们吧。”这件事情给曹晓风也留下印象。维多麦被收购后，保持独立运营，增加与光明集团的其他合作。

　　维多麦被收购后的高管第一次中国行程中，汪丽丽安排维多麦总裁Giles拜访光明集团旗下南浦食品位于上海松江的总部。听过南浦食品的经营和渠道介绍之后，Giles当即表示希望可以把维多麦在中国的代理转交给南浦食品，维多麦旗下的维多麦早餐麦片和小饼干、欧宝谷物棒产品进入光明集团的农工商超市、便利店、大卖场，预计2014年底在中国铺货达到5000家门店。

　　为提升合作效率，光明内部还在体制上创新。光明集团是多层级公司体制，对并购企业的工作处理效率可能会受制。为此光明集团专门成立了联席会议制度，联席会议主席是光明集团董事长，副主席是集团总裁和财务总监，办公室主任也由财务总监担任，一旦维多麦有重大决定需要审批，就可以以最快的速度直接回应。

　　这对于光明的国际化管理，是一个很好的信号。

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