2013年10月份的时候给业务小刘安排了一项工作，具体内容为开发北京市场的高校渠道，时间为1个月，标准为全覆盖。前后历经半月周折，小刘连一家标准的意向客户也没有找到。月中例会进行总结时，一脸委屈的小刘说走访终端两周，在高校渠道就没有一家独大能全部覆盖的客户存在。这不免让我对小刘的开发能力产生了疑虑：到底是我冤枉了小刘，还是高校渠道真的另有隐情？

　　例会举行不到一周的时间，接公司总部通知要规划2014年度各经销商分担费用的项目比例及年度任务指标。正在思索如何与经销商洽谈加以说服时，KA主管带回了某KA系统发给经销商的竞标通知，简言之就是：以暗标方式进行同类别产品的竞标上架，剔除类别重叠的低销量单品，其实质目的为以年度为阶重收进场费，而且标准高得离谱。

　　此事还未结束，KA系统的经销商余总和陈总又接连打电话，分别告知乐天和永辉系统2013年结束就不再续签合同，让我们抓紧储备合适经销商接手。这两个系统在北京虽然不是排名前两位，但就我们产品，无论销量还是形象及毛利回报一直都是稳健提升的啊，这又是为何呢？让主管马上了解情况并直接约谈采购获知，两个系统采购部分别制定了年度最低销量贡献底线以清退份额较少的供应商，目的为优化供应商质量、控制供应商数量。

　　如此接二连三的冲击，经销商的日子可真谓水深火热进退两难，仿佛身处多面的堵截夹击中，举步维艰。

　　不太善意的否定

　　20世纪90年代开始，中国副食调味品经销商群体逐渐出现并迎来快速发展的黄金10年，那时的物流闭塞、商业环境单一、市场竞争散懈、人力成本低廉，商业合作不规范但以传统经营理念和价值观链接，相对融洽友善；国内的零售业态也处于刚起步的初发展阶段，资金投入周期及相关费用收取基本合理；产品同类化的冲击竞争相当淡化；经销商的总体投资回报率非常可观。

　　到本世纪初期，随着终端零售业的快速发展，以往和谐的“厂—供—销”合作模式逐渐被破坏，零售端在合作模式中占据愈来愈强势的地位；终端收费名目不断增加费用标准越来越高；中小食品生产企业在全国遍地开花，产品的同质化愈来愈严重，市场竞争逐渐激烈；物流的快速发展又使得渠道的隐蔽性和经销权的垄断性被逐步打破，于是，随之而来是利润的不断降低和产品“二八”定分的愈加明显。

　　到2010年后，随着主动权的长期握有及积累，并反作用到发展上，终端卖场（包括国内连锁）越来越呈现出品牌集中化、规模综合化和终端强势化的发展势头。在传统“产—供—销”的商业合作模式中，终端卖场已完成主导地位的牢固掌握。产品的同类化竞争已上升到大批量同质化跟仿的程度，终端资源抢占激烈，市场竞争呈白炽化状态。

　　针对这种情况，业界在这段时间的常见探索调整如下：

　　1．成立行业联盟（协会），掌控终端市场渠道资源，在信息共享的层面上共为进退，从而抗衡反制厂家。

　　2．跨区域进行规模扩张，加重自身的市场覆盖面和渠道占有分量，进而抬升自己在与厂、零的合作中的地位与话语权。但在客观的市场和条件下，贸然跨区域发展，如非有很得力的社会关系和基础资源做支撑，或把握到了较好的商业契机点，此类操作也很难成功。

　　3．寻求跨行业的发展。这里的行业选择上多以相近行业为主，譬如由经销调味品到经销副食、休食产品；摸索白酒行业的运作商机；涉足饭店餐饮行业等。

　　4．入股生产厂家，利责捆绑。这是近期来最为常见和频现的一种操作行为。具体操作手法繁多，但核心无怪乎和厂家组建利益攸关体，达到相互信任的最佳状态，进而在实际合作中，获取厂家最大的资源支持，自身也集中渠道和一线力量快速将产品推向终端并加以“引爆”，从而在获取经销产品本身的毛利回报同时，再获取所入股份的收益。

　　5．直接投资建厂，向源头生产靠拢，生产创建自己的产品品牌。此种投资操作更为少见，不作具体介绍。

　　突围的方向

　　我们做了以上分析和归类，又给予了较多不太善意的否定，那么，经销商到底该向哪些方向突围呢？在此也略作探讨。

　　渠道定位，由“多”转向“专”。我们先来理一理业务员小刘的委屈。后经直接走访终端，并和行业有代表性的经销商攀谈了解：在北京的高校渠道，在同一或者相近类别，每家卖场只有一户经销商独自垄断，而采购处不会轻易再开户。有新的产品或品牌想要打进该系统，无论是厂家来直接洽谈，还是区域总经销商进行联系，采购都只会提供出现合作经销商的联系方式引荐双方直接谈判，而不给予直接合作，不是一家几家，而是几乎家家如此。再深入了解背后的原因，有高校超市对供应商数量的限制，供应商年销值（利润）贡献起线，这一点与上面我们遇到的几大KA系统对小客户的清退不谋而合；还有经销商与该卖场采购长期甚至上十年的客情关系建立及保持，这更不是一朝一夕就能打破取代的。也就是说，要想攻下该渠道或终端门店，纵然你是这个区域的总经销，或者势力雄厚到可以直营的大食品企业，在这里的“一亩三分地”上你只有通过与该卖场该类别的现有经销商进行合作才能完成，只能让他们做你的强势“二批”或分销。

　　由此，终端的“专”会成为在渠道经销之后经销商利润获取的又一有力保证：只有“专”，才能“强”。传统经销商一供多的局面越来越少并越来越不具备优势，反而主做一个两个核心渠道系统，可以是大卖，也可以是中超，进而将核心资源人力集中至这一到两个系统，客情的建立、终端的掌控、抗击竞品的主动性都能发挥到极致。这种发展的背后是借终端卖场的大势，终端卖场的品牌集中化和区域强势化越来越强劲，在这种背景下，一个系统做到极致，就已足矣。

　　与厂家进行真正的“利责捆绑”，深化双方的合作。有远见的经销商，应该找合适的有较强研发能力和市场规划能力的厂家去进行定位于真正长远的合作，入股也好，分红也罢，捆绑只是为了增强厂商之间的信任，而制定长远的符合市场发展规律和当下客观现状的市场政策及发展规划，才是合作的真正意义所在。在立足长远的前提下，如何定位产品、如何操作市场、制定怎样规划、如何分步实现，双方群智群力，理论扣合实践，即弥补厂家不了解终端坐在办公室闭门造车，又“牵制”经销商在终端费用投入上“当花不省当省不花”，在既定政策执行上全力以赴。双方真正的共同投资，共同收益。

　　传统的渠道和配送资源与电商销售的有益结合。电商的发展是当今不阻挡的大势之一，传统的经销商及渠道一样受着这个发展大势的不小冲击。很多经销商既惧怕这个新兴产业的冲击，又在好奇着这里面的商契机遇。电商虽然经过几年的发展也到了一个优胜劣汰的关键阶段，但“货源、VP、配送”仍是其发展的三大关键因素，对于传统经销商来说，货源与配送都是其现有优势，如何将这些现有优势与电商平台的优异特性进行完美结合，成为顺应时代发展的有力竞争与统治者，是值得经销商深思的。