即将解散的乐敦旗下化妆品业务媛碧知，已经是短短两个月中第三支宣告在华撤退的外资化妆品队伍。相比不少本土化妆品品牌近年来的不俗表现，外资日化阵营的表现难免显得有些疲软，以致“国进洋退”的论调一度被屡屡提及—尽管事实未必如此，毕竟对外资日化企业而言，眼下的境况，更像是收拳，而不是收场。
　　
　　公司解散
　　
　　“我这边有点事”、“我现在有客人”、“相关人士都开会去了”……对于新金融记者的采访要求，媛碧知商贸（以下简称媛碧知）方面表现出了各种“不方便”。或许，这有借口之嫌；又或许，眼下的媛碧知的确有太多事情需要处理。
　　
　　据日本媒体报道，乐敦制药（以下简称乐敦）于7日宣布将解散在中国负责化妆品的进口销售和经营美容院的当地子公司“媛碧知商贸(上海)”。按照计划，媛碧知将于今年3月末停止营业，并于12月结束清算。
　　
　　虽然媛碧知在中国市场上的知名度并不算高，但其却有着显赫身世及殷实家底—嫒碧知（episteme）系出自国际著名制药机构乐敦制药株式会社。乐敦除了拥有被消费者广泛熟知的眼药水外，同时拥有一系列已为中国市场所熟悉的化妆品品牌，如曼秀雷敦、肌研等。在日本，乐敦眼药水拥有超过40%的市场份额，其护肤品更占据市场半壁江山。其中，媛碧知的产品是作为拥有百年医药科技背景的高端护肤品牌立足日本市场的，迄今为止有着相当可观的销量。
　　
　　媛碧知于2010年进入中国市场，主要经营高端护肤品及美容院业务。在早前的计划中，乐敦曾希望用三年时间来实现该品牌在海内外销售总额达到20亿日元的目标，其中中国市场的目标为10亿日元。
　　
　　不过，媛碧知在华经营的实际情况却并不如意。进入中国市场四年来，其仅在北京、上海等地布局了少量销售网点。即便是鼎盛时期，也不过是7家专柜及2家肌因中心（美容沙龙）的规模。而根据媛碧知官网显示，其目前拥有的认可专柜数已只剩3家，肌因中心也仅存1家。
　　
　　“已经关闭的那家肌因中心位于北京，去年3月才开业，满打满算也没撑过一年。可见它的经营状况到底如何。”曾供职于某外资日化品牌的一位中层员工告诉新金融记者，媛碧知在华表现难以被集团接受，“乐敦方面对该业务的预测是，今后难以确保盈利。”
　　
　　对此，凌雁管理咨询首席咨询师林岳也深有同感。在其看来，这是一个入不敷出的项目：“嫒碧知品牌在华销售实在是太差了，定位高端，在欧美品牌的夹缝中无法生存。”
　　
　　林岳告诉，乐敦在高端化妆品方面缺乏对中国市场的了解，在品牌广告和营销方面几乎没有投入，对于百货专柜等渠道也不能拿到主动权，这就导致了媛碧知品牌知名度很差，再加上国人在高端化妆品方面，比较青睐欧美的品牌，嫒碧知毫无优势。
　　
　　因而，对乐敦来说，媛碧知的撤退，虽是无奈之举，但也算不上下下之策。“对于喜欢欧美品牌的中国市场来说，嫒碧知需要付出更多的投入才有可能获得立足的机会，从这个角度来说，退出也算是明智。”林岳认为，不同于媛碧知在中国市场的尴尬表现，乐敦在药妆店等渠道销售的眼药水及曼秀雷敦品牌化妆品无论在中国市场享有的知名度上还是销量表现上均可圈可点。既然如此，与其在机会渺茫的业务上分散精力，不如集中火力，以退为进。
　　
　　集体低迷
　　
　　与乐敦想法类似的，还有欧莱雅。
　　
　　今年1月，化妆品巨头欧莱雅集团旗下大众化妆品品牌卡尼尔宣布退出中国市场，按照欧莱雅方面的说法，停止卡尼尔在中国市场的销售是为了部署未来发展并不断巩固市场领先优势—“我们相信，这将使得我们的大众化妆品部能够集中力量发展两大领导品牌：美妆品牌巴黎欧莱雅和彩妆品牌美宝莲纽约，以取得更强劲、更可持续的增长”。
　　
　　“利润低、贡献小是卡尼尔不可回避的问题。相比巴黎欧莱雅和麦宝莲纽约20亿上下的销售额，卡尼尔最高也不过7亿左右的水平，差距太大。卡尼尔在欧莱雅集团在华整体销售额的比例中，也就1%的样子。”上述前中层员工表示，去年三季度，一直作为欧莱雅业绩增长支撑的亚太市场罕有地出现了单季度业绩倒退，这是近6年来欧莱雅亚太市场首次出现单季度负增长，“可见，欧莱雅在华的日子很受煎熬，所以是有弃卒保车的必要性的。”
　　
　　与乐敦和欧莱雅尚且还有所保留相比，最早一批进入中国的美国化妆品巨头露华浓则没有这么“好运”，其最终选择的，只能是弃子认输，全盘撤退。
　　
　　2013年的最后一天，露华浓退出了中国市场—因销售业绩持续下滑，为实现每年节省1100万美元开支的业务重组目标，露华浓选择了关闭其中国业务。与此同时，配合撤出中国计划，露华浓计划裁员1100人。
　　
　　此般局面的产生同样是业绩“说话”的结果：据露华浓财报显示，2013年前三季度，露华浓实现总收入10.21亿美元，比上年同期下降了1.3%。虽然其第一大市场美国实现了0.2%的增长，但第二大市场亚太地区，尤其是中国内地和香港地区，衰退幅度却位居其全球七大市场之首，达到3.5%。
　　
　　而就在露华浓宣布退出中国市场前不久，三大日化集团之一的联合利华也以提高集团效率为名，宣布了在2014年底前裁员2000人的举措，裁减幅度达12%，其中包含少部分中国市场人员。
　　
　　在接下来这一年，联华利华旗下的旁氏品牌还将面临销售渠道调整的变化。旁氏在全国各大商场的专柜或将被收缩，旁氏产品未来或将主要以商超货架陈列为主。虽然这发挥了旁氏在商超渠道的优势，但也难免透出了不景气的气息—面对专柜等渠道的萎缩，旁氏或将只能接受在华渠道“降级”、身段降低的命运。
　　
　　除此之外，资深堂、雅芳等一干外资品牌在华表现同样不容乐观。尼尔森在2012年年底时曾公布过一组数据：在2009年5月，外资化妆品品牌的市场占有率为57.9%，而到了2012年5月，这一数字已下滑至44.5%，个别品牌甚至出现了两位数的下跌。
　　
　　正如欧莱雅中国区副总裁兰珍珍曾对媒体所言：现在中国日化市场中，国际日化集团走下坡的已经占到多数，中国市场越来越难做。这个挑战不仅对于欧莱雅，其实对于每个外资品牌都是如此。
　　
　　“外资品牌的优势主要是在品牌传播和渠道策略方面，比如它们的广告设计、互联网营销的手段、代言人的选择以及品牌活动的策划，都是本土企业模仿的对象，在渠道方面，外资品牌的策略是抢占黄金资源，在一线城市及大型商超里面几乎都是它们的身影。但这些事情，本土品牌也是可以做到的，而且可以做得更好，因为很多本土日化品牌本身是从三四线市场做起来的，当一二线城市竞争日趋白热化的时候，这些积累就可以保证在未来取得立足之地，因为三四线市场的空间是巨大的，况且还有大型商超不断在下沉，所以本土品牌的机会会越来越多。”林岳表示。
　　
　　事实上，近年来，本土品牌中的佼佼者已经开始显山露水，特别是大卖场渠道的百雀羚、相宜本草等，专营店渠道的自然堂、丸美等，以及百货渠道的佰草集等表现尤其耀眼。其中自然堂的年销售额已接近50亿元，这样的数字已经超过欧莱雅旗下任何一个品牌在华的销售额。也正是因此，“国进洋退”的论调一度甚嚣尘上。尽管事实并不一定当真如此。
　　
　　优势犹存
　　
　　“近年来外资品牌遇到的挑战确实是越来越大了，比如它们对日化专营店渠道的后知后觉、对三四线市场的不重视、对经销商利润和合作双赢方面的傲慢、这些都会成为它们的绊脚石，而本土品牌近年来确实也取得了长足的发展，但是要说‘洋退’还为之过早。”在林岳看来，虽然不少外资品牌的业绩表现低迷，但真正退出的毕竟只是少数水土不服和经营不善的外资企业，从整体来讲，市场的主动权仍在“洋品牌”手里，特别是高端市场。
　　
　　对此，曾作为某本土化妆品牌网络销售业务的全国代理王晨（化名）也有着类似观点。“如果是从新模式对旧模式的冲击上来看，我倒认为本土品牌的日子更难熬。”在王晨看来，随着海外代购等方式的普及，各大品牌直营渠道的销售将受到严重挤压，尤其对于中低端市场而言。
　　
　　王晨举例道，在昔日的购物模式里，若消费者想买瓶倩碧大黄油，就要去商场专柜这样的渠道，或许需要花上300元左右。而如今，消费者或直接登录国外网站购买、或通过微信朋友圈等代购方式购买，算上邮费，或许只需要180元左右。“这种状况持续下去的话，倩碧自己在华的直营生意都难做，就更不用说那部分价格也在100元左右、品牌知名度却有限的本土品牌了。”
　　
　　“现在的年轻人对新的购买模式、对产品都越来越了解，从某种程度来讲，消费者了解得越多，商家越不好做。”王晨指出，以前买产品，都是国内引进什么消费者才能买到什么，而且只能去固定的渠道，就算知道贵，但鉴于真心喜欢又没有别的购买渠道，也只能“认头”。而如今的情况却变成了想买什么就买什么，想去哪买就去哪买，以致很多专柜成为了“线下体验店”。
　　
　　“无论如何，外资品牌受到的冲击会小于本土品牌。一方面，即使消费者越过中国销售公司直接与海外总部发生购买行为，这些品牌终归是受益的。另一方面，即使在备受冲击的背景下，无论是从品牌、溢价能力、利润保证哪方面来看，外资品牌也都有着不小的优势。”王晨坦言，日常销售中，本土品牌产品有着价格优势，但单品利润低，这种薄利多销的模式一旦遇到销量受阻的难题，办法不多，影响致命；反观外资品牌，尤其是高端产品，“无论如何，也还是卖一件赚一件。况且其消费群体中也有不少人是对价格敏感度并不十分高的，仍旧会选择去专柜购买。”
　　
　　王晨回忆，其代理品牌的一款“暴利”眼影的专柜零售价为65元，她的拿货价是2折，即13元，再减去厂商自己赚的部分，王晨估计该眼影的成本约为几元。虽然从工厂到零售终端的价格被放大了近十倍，但在各个环节的层层“剥皮”后，每个环节的利润均有限。
　　
　　而进口高端产品则是另外一番模样。某款著名香水的成本比该产品包装（4%，31元）和广告（8%，62.4元）成本还要低，而该产品制造商的利润和销售商的利润则均为10%，达到78元。据财富品质研究院院长周婷介绍，高档进口化妆品在中国采取的是“撇脂定价法”，又称高价法，即将产品的价格定得较高，尽可能在产品生命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快地收回投资，并且取得相当的利润。
　　
　　这种策略的逻辑是，利用中国是初级市场、对品牌的认知度不够成熟的特点，人为地采取价格高估的方式来获取高额利润。与此同时，又通过市场推广手段，塑造品牌光环，为“撇脂定价策略”的更好实施提供帮助。周而复始，良性循环。
　　
　　“由此再看外资品牌在华经营现状，其实就大可不必过度悲观了。”前述中层员工表示，其实这些跨国巨头们的决策都是思前想后、慎之又慎的决定，其做出的各种退守举措，与其说是被动败退，不如说是主动收拳，“这些都是为了利润的增长而做的品牌优化，收拳、蓄力，为的不过是下一次更强有力地出击。”
　　
　　蓄力闯关
　　
　　事实上，外资的再出击，实属意料之内。
　　
　　“无论如何都要重振中国业务。”这是前田新造在去年重新出任资生堂社长后的明确表态。如今，其已将中国业务改革视为与日本业务重振同样的最优先课题。而促使其有此改革的最大动因便是，中国市场的巨大潜力。
　　
　　从2008年起，六年的时间里，中国化妆品市场膨胀了一倍多。资料显示，中国化妆品市场去年的规模为260亿美元，位列世界第三。根据国家统计局的数据，2013年前11个月国内美妆品销售同比增长13.2%，作为化妆品的新型消费市场，中国市场已远高于个位数的全球化妆品销售增长率。据行业权威部门预测，到2020年，中国化妆品市场将突破5000亿元人民币的市场份额。
　　
　　“别忘了，中国市场仍然是世界上潜力最大的。”林岳强调，这些外资品牌在进行产品调整、业务收缩的同时，一定要做好“组合拳”的准备，以乐敦旗下的媛碧知为例，如果不想放弃中国市场这块巨大的蛋糕，就该积极谋划下一步“套路”，“在战略上，媛碧知可以学习其日本同胞富士的艾诗缇，不做传统的线下渠道，专门选择互联网渠道作为突破口，利用互联网社会化工具，既能润物细无声地去培育消费群体和粉丝群，又能降低经营成本，只有这样才有机会东山再起。”
　　
　　目前来看，欧莱雅的“连环拳”已初见规模。在撤出卡尼尔之前，欧莱雅以65.38亿港元高价收购了中国最大面膜品牌美即。而在卡尼尔宣告退出不久，该项收购计划便获得商务部批准。如无意外，今年二季度后，美即将拥有一张新“身份证”。
　　
　　虽然美即面膜2012年的销售额只有欧莱雅中国区的1/10，但是欧莱雅还是以24.8%的溢价吞下了美即。而事实上，这个价格已相当于欧莱雅中国区上一年销售额的一半。显然，欧莱雅意图通过面膜的快速增长来挽救大众护肤品颓势的思路已昭然若揭。除此之外，美即强势的超市渠道以及网络商城同样也是欧莱雅所觊觎的。
　　
　　在不少人看来，这似乎与先前的小护士被收购有着某种程度上的相似之处。2003年，欧莱雅宣布收购小护士品牌，当时业内的担心是，欧莱雅或将借小护士为旗下品牌卡尼尔铺路，最终雪藏甚至消灭小护士品牌，毕竟这两个品牌在当时的产品定位差异不大。虽然欧莱雅官方始终否认上述说法，但不可否认的是，卡尼尔进入中国伊始，品牌知名度远不如在国内家喻户晓的小护士，欧莱雅中国选择将定位类似的二者捆绑进行宣传，卡尼尔借道小护士渠道资源在全国各地四处开花，而小护士的产品却在日后的超市、卖场中难寻踪迹。
　　
　　如今，美即面膜会不会成为小护士第二似乎成为了很多人的担忧。不少反对此桩收购的人士表示，应该警惕这种收购，防止那些有优势的本土品牌一件件沦为外资品牌进军中国市场的利用工具。但事实上，这同样也是对这些外资收购方的巨大考验与挑战。
　　
　　“外资日化巨头在战略制定方面的考虑一般是比较长远的，他们一定是宁可为了西瓜而丢掉芝麻，在削减表现较差的业务方面毫不手软，因为CEO们的业绩和利润数字要保证好看。反过来看，这样的做法有好有不好，好的是保证企业整体经营的健康和利润水平，不好的是可能会丧失更大的发展机会。像欧莱雅收购美即一样，也可能出现若干年后美即消失了，取而代之的是欧莱雅自己的面膜品牌，然后又发现面膜不好做了，就转型或退出，这和之前欧莱雅收购小护士，并让卡尼尔一度热卖的情况是一样的。所以，外资日化未来更需要有懂中国市场的经理人，真正懂中国消费者的管理者，真正能够理解市场动态并快速决策的CEO们，才能百战百胜。”林岳表示，外资闯关，并不是简单收购、缩减。
　　
　　林岳强调，如果不想放弃中国市场这块巨大的蛋糕，就该积极谋划下一步“套路”，在战略上，媛碧知可以学习其日本同胞富士的艾诗缇，不做传统的线下渠道，专门选择互联网渠道作为突破口，利用互联网社会化工具，既能润物细无声地去培育消费群体和粉丝群，又能降低经营成本，只有这样才有机会东山再起。