文/商界评论特约记者饶辉

　　自2013年5月刘永好退位以后，预料之中的刘畅与意料之外的陈春花走上台前，学院派的后者以联席董事长兼CEO的身份加入管理团队，刘畅任董事长，此二人组合被外界戏称为“太傅摄政，太子监国”。

　　新官上任三把火。新的管理班子上位后便进行了大张旗鼓的变革，内抓管理，外拓市场。陈春花信心满满，声称新的管理团队将带领新希望六和走出困境。

　　尽管如此，外界对新希望这种创新式的接班模式和业务困境仍心存疑虑。不过目前来看，接班人的变革取得了初步成效：新希望2013年第三季度农牧主业贡献净利润1.5 亿元，环比大幅增长，与上一年同期也基本持平;禽肉业务继续减亏近亿元，养殖业务也开始大幅减亏。

　　对于“学院派”陈春花来说，这些成绩显然不够。后刘永好时代，新希望能否重燃希望?联席董事长制度能否让这个农牧帝国走出困境、获得重生?

　　临危受命与联席执政

　　在去年5月的一次股东大会上，刘永好称：“我们是最倒霉的上市公司。”

　　新希望何以倒霉?

　　发生于2012年末的“白羽肉鸡”事件，使得新希望股票价格在两个交易日内最大跌幅超过8%，市值蒸发超过9亿元。

　　随后，行业内又发生了一系列天灾人祸，导致猪肉和鸡鸭销售价格一再下跌。受此影响，新希望2013年上半年收入和利润同比双降，实现营业收入309.1亿元，同比下降13.82%;实现净利润8.49亿元，比上年同期减少14.86%。

　　数据显示，2013年上半年，新希望销售各类鸭苗、鸡苗、商品鸡共计20651万只，同比减少29万只，降幅为0.14%;销售种猪、仔猪、肥猪31.95万头，同比增加13.53万头，增幅为73.40%。上述业务实现毛利润-1683.75万元，同比减少10621.93万元，降幅高达118.84%。

　　业绩承压的关键时刻，刘永好却突然激流引退，让位于女儿刘畅。

　　子女承父业，是众多民营企业的传承之路，新希望也不例外。2013年5月，就在新希望遭遇重重压力之时，刘永好31岁的女儿刘畅正式接过父亲的旗帜，开始执掌新希望。刘永好则辞去了新希望六和这个上市公司的董事长职位，仅保留新希望集团董事长和新希望六和董事职务。

　　既不同于娃哈哈集团董事长宗庆后全力扶持其女宗馥莉，也不同于阿里巴巴董事局主席马云推出职业经理人陆兆禧，刘永好早在12年前就提前精心培养刘畅，并在女儿上位之时为其安排了一位护航“导师”担任新希望联席董事长和CEO。

　　这名“导师”就是有着多年多家知名企业管理经验的学院派教授陈春花。

　　作为学者型职业经理人，陈春花还担任华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师等职务，并担任过多家上市公司的顾问。

　　陈春花有着浓厚的山东六和背景，2003年3月至2004年12月担任山东六和集团总裁，任职期间六和集团年销售额由28亿元增长到74亿元。

　　多年来，陈春花一直担任新希望集团和股份公司的顾问。这次将全职出任新希望六和的执行董事，她对外表示“会把多年的研究和实践，跟企业管理相结合，力争起到积极的作用。”

　　陈春花曾这样解读联席董事长制度：我们三个人在方向和工作方式上各有分工，日常运营由总裁陶煦负责;战略调整和文化打造我花的精力较多;刘畅主要关注董事会运作以及国际化战略。

　　为了业务发展，在原成都管理总部的基础上，新希望在北京成立了新的职能总部，两个总部同步运行。新希望高层向记者介绍：“一方面，由于六和集团地处青岛，在北京成立职能总部更方便管理;另一方面，北京是国际化大都市，有利于新希望未来的发展。”

　　“我想只要刘畅成为这个团队的优秀一员，就一定能够通过团队来引领这个企业继续前进，而且我也相信她能成为优秀成员。”在陈春花看来，刘畅有很多的闪光点：年轻、好学、勇于承担责任。

　　“我很欣赏刘畅沉稳且有张力的风格、严谨但不失亲和的气质，我亦对刘永好先生创立的新希望事业由衷地尊重。本届任期内，我将全力、全职投入到这份事业中，我希望自己能和同事一起丰富和提升这家中国重要的民营企业的商业历程和业绩。”宣布职位当日，陈春花如是说。

　　第一刀：内部体制手术

　　一名新希望高管告诉记者：“目前集团最关注的是以下三点：全新的董事会和经营班子如何有效地合作和成长;在整个公司未来的发展战略中，如何应对行业挑战和危机;新希望六和在农业领域已经取得了巨大的成就，在这个基础上如何通过转型带来新的发展和成长。”

　　新希望的自我转型和突破，第一步就是以刘畅和陈春花为首的新管理层上任后，立即着手对公司组织构架和业务关系进行了重大调整，使得新希望管理更加扁平化，产业链之间协同加强。新希望改革的大幕就此拉开。

　　当前社会背景下，单纯的养殖生产明显不利于企业发展，终端的服务因此提升到战略层面。上任后，陈春花在团队的配合下，从组织结构上对新希望进行了大刀阔斧的改革和调整，涉及经营布局、战略规划、生产效率、终端销售等各个环节，推动新希望向服务商转型。

　　在经营布局方面，新希望去年7月份拆分了青岛中心，设立中原、胶东、鲁西、沂蒙、滨海五大特区。“我们内部称之为组织激活。”对于这个变动，新希望的出发点来自于陈春花多年的研究，“如果一个企业业绩出现下滑，或者是增长不明显，甚至负增长的话，很大的原因可能就是因为组织不适合这个企业的发展。”

　　新希望六和在组织变革上，开始向华为学习。2013年底它组建25个管理考核单元，重建了以25个经营单位为主体的组织架构，单元划小，组织更加扁平。成立片区联合运管委员会(片联)，打造“片联+区域+基地”运营架构，深化推进运营;成立饲料管理部、市场技术部，提升整体规划能力、专业化能力和技术服务能力。

　　其组织激励的原则为高绩效导向，划小考核单元，分级考核，区域公开竞聘等。目的是使每位员工释放现场力、创造力和潜能。

　　“整个2013年，农牧产业冲击最大，从速生鸡到禽流感。整个外部环境并没有恢复得很好，那我必须得靠内力。靠内力的话，一定是要调组织，所以我首先是做组织变革。”陈春花曾在新希望内部表示，她多年的企业实践研究发现，如果想当期的业绩得以迅速恢复，最重要的是激励基层管理人员，“因为你所有的这个当期业绩都是由基层管理人员实现的，你只要让他们的活力激发出来，那销售额、成本等就全部被呈现出来。”陈春花表示改变组织架构的目的，还是回归到我们对战略的理解上，也就是贴近和专注于对养殖能力的打造。

---

上一篇：7月1日起甘肃禁售散装食用油   下一篇：凤台县市场监管局开展庙会宣传活动