葛认为，通过前期的经历，光明与国际金融界、投资界、律师所、各地政府形成了广泛的关系网，并形成了一套判断项目的价值体系。

　　我们看到，玛纳森的并购成功，更重要是吸取了此前种种失败教训。

　　比如，葛透露说，玛纳森交易成功还在于，一开始明确了排他性谈判，其次，通过管理层激励等交易机制，把现有管理层留了下来。玛纳森其余25%的股份将由其目前的股东继续持有，这部分股权的股东主要是玛纳森食品创始人罗伊·玛纳森、公司管理层以及总部设在悉尼的私募基金公司CHAMP。

　　2012年，光明再次成功收购英国维他麦，也延续了此前的模式：余下的40%股份将继续由LionCapitalLLP基金和管理层持有。LionCapitalLLP基金是一家股权投资机构，其在2003年11月以6.42亿英镑全资收购了Weetabix公司。

　　再此后，光明又成功收购了西澳大利亚乳品企业MundellaFoods。

　　其次，整合才是最大的难关

　　收购完成仅仅是最简单的第一步，所有企业家都会说，整合才是最大的考验。但是，很多企业还并未完全估计到这其中的难度。

　　记得一年多前有一桩影响颇大的海外并购案，国内一家企业的话事人主导了此次收购，然而，一开始，无论是企业内部人士，还是外部观察人士，甚至他自己的家人，对收购都不看好。“整合好太难了。”他们都对我说。

　　不久之前，我又去问这家企业的一位人士，现在都完成收购很长时间了，整合得怎么样了？（说实话，本人也是从一开始就不看好整合的），这位仁兄双手一摊：“怎么可能整合？！”

　　还有一件事是另一家正在“出海”的企业。据称，该企业之所以能够崛起的一个核心竞争力是管理。但是，它的管理特色在于部队式，员工绝对服从，绝对做到有组织有纪律。有几年，效益好的时候，这家企业的员工甚至一年365天几乎没多少休息。反正，工作就有收入，员工也心服口服。

　　但是，当它准备启动收购一家国外的公司时，一位人士忧心忡忡地对我表示，天哪，我完全想象不出来把咱们这套管理方法拿到国外去？人家怎么可能会服气？工会一闹起来，就完蛋。。。

　　还有一个著名的例子是首钢。1992年11月5日，首钢集团以1.18亿美元购买了濒临倒闭的秘鲁国有铁矿公司98.4%的股权。

　　罢工的梦魇自此开始，首钢被各种名目的罢工示威所困扰，频繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。“每次费尽心力解决完问题后，又面临下一波威胁。而每次罢工的目的几乎都是涨工资、加福利。”首钢内部人士表示，秘鲁工会势力强大，三天两头的罢工行为，养活了一批专业从事罢工的“别动队”。每年三四月份，首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的强势。“他们每年都会提出增加工资的申请书，如果处理不妥善，轻则影响公司财政状况，重则导致无期限罢工。”用首钢一位中层的话说，这就像无休止的“灾难片”。

　　造成损失最大的是发生在2004年的罢工，首钢秘鲁公司直接经济损失高达500万美元。

　　首钢刚接手秘鲁铁矿时，曾仿效国内模式建立职工代表大会，但矿工们并不领情，秘鲁工人不关心企业的经营决策和发展前途，他们唯一关心的就是工资和福利。

　　由于长期遭受罢工困扰，铁矿一度处于半死不活状态，有媒体报道称首钢曾一度想卖出秘鲁铁矿。

　　中钢联一位资深的能源研究人士评论认为， “海外工会的力量是非常强大的，经常是有组织地要求提高待遇，要解决这些纠纷也相当不易”。

　　事实上，我们回过头来想，早几年很多外资企业收购咱们国内品牌都大多失败而告终，何况经验还略显稚嫩的我们现在出去收购以前的大佬呢？以日化行业为例，从欧莱雅收购小护士到强生收购大宝，收购后的品牌都迅速沉寂。此前国内一直流传一种说法是，外资收购的目的就是为了消灭这个品牌，但这一说法被原上海家化董事长葛文耀所否认。他不止一次告诉我，“外资‘雪藏论’都是以讹传讹，是缺乏常识的说法。”

　　对于被收购的民族品牌为何大多数销声匿迹，葛文耀认为这是外资的经营失败造成的。这其中包含三个原因，一是选择收购对象没有慎重考虑，二是水土不服，三是品牌策略的失误。

　　说到底，还是整合出了问题。

　　简而言之，一直以来，国内企业海外并购目的并不明确，很多企业根本不知道自己为啥要并购，有的是为了获取”know-how（核心技术）"，有的是为了获取海外渠道，有的是为了贪图便宜（抄底），但其实很少有企业把并购后的整合效应（synergy）想明白。因此，很多企业发现基于主客观各种原因，并购海外企业后，并不能嫁接使用人家的技术、并不能藉此开拓海外的市场、有关企业的潜在问题很严重以至于原来以为淘了便宜货实际是买了地雷。。。

　　中国的法规和公司治理环境跟欧美差别很大，很多时候中国企业都没把这个想明白，显性成本看得见，隐形的呢？比如税收、环保、劳工、小股东保护，以及国外政府有意无意的“使绊子”。

　　就在3月26日这天，我还看到这样一条有意思的新闻：兖煤澳洲50亿巨亏隐情：曾遭遇政府重重阻挠。内容是，2013年，兖州煤业子公司兖煤澳洲亏损49.784亿元，成为兖州煤业实施“走出去”战略以来海外公司最大的一次亏损，直接拖累母公司全年业绩同比下降76.29%。

　　文章称，兖煤澳洲的巨亏或是一种权宜之计，原因在于澳大利亚政府在去年底把对兖煤澳洲的限制性条件拿掉了，如果兖煤澳洲赚得盆满钵满，澳大利亚政府很可能不会做出这样的改变。

　　资料显示，兖州煤业在澳大利亚的矿业收购，曾遭遇澳大利亚外国投资审查委员会（FIRB）的重重审查，并被附加了多项限制性条款。然而，这些规定在去年12月11日被宣布取消。

　　出海需谨慎

　　但不论如何，中国企业出海已经成为一种趋势。对于现在企业热衷的资产价格抄底一说需要注意的是，一是要放长视野，看清目标行业近几十年的整体价格走势，比如欧美都有很多经济周期（cycle)；二是要结合国际汇率市场的走势，比如很多企业国际并购还有一个目的是为了把资产更多滴配置在欧美，因为他们判断人民币对美元和欧元来说中长期会走弱。