文/识局智库之十三姨

　　记得2006年前刚刚入行时，正好撞上了几条全国关注的大新闻：高盛收购国内肉制品巨头双汇，以及来自德国的舍弗勒要收购洛阳轴承厂。前者几经波折最终成行，而后者则因为涉及产业安全而最终失手。

　　事实上，那几年，产业公司新闻的热点就是外资并购，以及并购所引发的一系列对于民族产业的担忧。然而，几年过去，物是人非，新闻的热点已经悄然转向。从2008年金融危机之后，不是人家收购我们了，而是咱们出海去收购洋鬼子们去了。

　　就说这段时间的新闻吧：首创集团宣布将收购新西兰最大固废处理公司Transpacific New Zealand公司(TPI NZ)，,作价约50亿元；中粮集团与荷兰农产品及大宗商品贸易集团Nidera签署协议,中粮收购Nidera的51%股权。前者在2011年还并购了澳洲塔利糖业。当然，如果扯远一点，还有什么四川腾中收购悍马、吉利收购沃尔沃……太多了。

　　最新的数据称，2013年有71个国家获得了中国企业的直接投资，中资公司最热门投资区域有美国、澳大利亚、加拿大、巴西以及印尼等。到2015年，中国对外直接投资将达1500亿美元，对外直接投资金额将超过外商对华直接投资金额。

　　越来越多的国内资本都在积极寻求海外投资的目标，这似乎已经成为一种潮流。然而，对于海外并购，我们真的准备好了么？至少，和很多企业人士、投行人士私聊，答案并不乐观。

　　走出去智库（CGG）首席专家吕立山最近在接受记者采访时也表示，2005到2013年，中国企业出境投资的984笔亿美元以上交易中，问题或失败交易达119笔，比例超过10％。据统计，中国企业跨境并购成功的比例仅 5％(个人觉得，应该是收购后整合成功的比例）。究其原因，中国对外直接投资面临政治、商业、法律和文化等多种风险，语言文化、游戏规则和经营方式的差距都给企业带来挑战。

　　那让我们具体来看看中国企业走出去，究竟有哪些难题吧。

　　首先，绝对不是钱的问题

　　此前，每次有中国企业传出要参与收购什么海外项目的时候，很多人当然也包括我，第一个问题会问企业，收购资金怎么解决？

　　的确，放眼最近几年的海外并购，大部分开价都是十几亿、几十亿甚至几百亿人民币，价格令人咂舌。不过单纯就企业收购的前期行为来说，钱不是问题。这也是在采访中，很多企业老总给出的答复。

　　2013年5月29日，双汇以47亿美元的代价收购世界上最大的猪肉与生猪生产商史密斯菲尔德。双汇掌门人万隆在夜晚的电话采访中面对记者对于资金的担忧表示，这方面并不用担心， 47亿美元的收购资金，将一部分来自自有，一部分来自国际银团的贷款。“没有他们提供贷款支持，我们也不敢做。”

　　事实上，自2008年全球金融危机之后，加上人民币不断升值的大环境下，全球投行都把目光放到了中国。但凡行业里数一数二的大佬，都会有一堆国际投行主动找上门来，提供各种项目。与此同时，他们还为企业提供贷款，“一条龙”的服务不仅催生了众多中国企业的“出海”，也让这些投行们大赚一笔。

　　当然，提供了收购的钱，后期如何偿还，这才是企业应该认真思考的，这是后话。

　　钱不是问题，为何这么多土豪中国企业仍然收购未遂呢？细细看来，各种各样的原因太多。

　　以位于上海的光明食品集团为例。自2009年底拟定了“出海”战略并开始付诸行动的前一年多，截至到2011年4月，光明实施了对澳大利亚CSR公司、英国联合饼干、美国健安喜、新西兰信联乳业以及法国优诺的5次并购，目标全是国际知名食品企业。但仅新西兰信联乳业一役获得成功。其余的4次，或是主动放弃，或是无奈出局。

　　为什么呢？原因包括：实战经验欠缺，对行业格局和竞争对手动态的分析不够充分，缺乏国际化人才，决策优柔寡断等等。

　　以与CSR的谈判为例。历经半年多谈判，光明都已计划召开新闻发布会宣布这起并购，但最后时刻形势突变， CSR突然宣布已与丰益国际达成了协议，甚至让光明自己也感觉措手不及。事后，光明内部人士曾坦言，在整个谈判过程中，自己并不知道存在丰益国际这个对手，也并不了解谈判分为排他性谈判和非排他性谈判。。。

　　在优诺竞购失利后，光明在一份内部报告材料中写道：“我们也必须看到光明作为一家中国国有企业，在类似国际竞标项目中所存在的软肋。”“在面对法国媒体和政府时，我们被问到最多的一个问题就是中国政府的审批流程，尽管我们一再解释我们已获得政府的预批准，但法国各界仍有担心中国政府审批会耗时过长。”

　　报告还称，目前能感觉明显的就是法国等西方国家对中国企业，尤其是中国食品企业存有偏见。“我们不断被问到收购优诺是否想窃取法国技术和品牌。尽管我们多次强调双方的合作是平等互利的，光明的多项技术也已在欧美获得了专利，但这种偏见无疑对我们造成很大压力，成为我们相较其它竞标者的弱势。”

　　报告最后指出，“我们真正的软肋，即光明国际化水平仍需提高”。这不仅指业务的拓展，也是国际化人才的积累。在优诺竞标中，光明一再强调新兴市场机会，但的确未能提出有力发展规划，与雀巢等企业仍有较大差距。

　　一位在并购重组等领域浸淫多年的企业高管也曾私下对我说，中国人的思维很容易忽略换位思考，好的企业肯定是待价而沽，人家为啥会卖给你？中国企业国际上形象上并不好，一是技术落后、融资成本高，也就是说，并购后你不能给人家带来整合效应，反而是会拖累、利用原来的企业，那人家管理层和小股东肯定不爽了；二是，中国企业无论国企还是民企，都是一股独大，公司治理结构很差，很容易让公司利益服从于资本意志，长远来看这对企业是不利的。欧美企业之所以能做成百年老店，就在于所有权与经营权的分离；三是，中国企业要收购好的海外企业，由于国际知名度的原因以及上述原因，一定会超额溢价，人家就会担心并购会严重恶化买方的财务状况，也就是说，并购后不但不能跟着你吃香喝辣，还要勒紧裤腰带过紧日子。

　　从上述谈话中我们还可以看出，并购标的的员工特别是管理团队的意志也对收购成功与否起着重要的作用。

　　2011年8月，历经多次失败后，光明食品以3.975亿澳元成功了收购澳大利亚玛纳森食品75%的股权。事后，光明食品副总裁葛俊杰对我说，这对于光明来说是一个转折点，“这是一笔宝贵财富，让我们告别眼高手低的时代”。