在许连捷于1985年创办恒安集团之前，他是中国福建省晋江市的一个农民。如今的恒安集团在卫生巾、纸尿布和生活用纸三大领域占据国内市场领导者的位置。作为港交所上市公司，其市值超过850亿港币。恒安集团拥有一个庞大的销售网络，旗下1.5万名销售人员覆盖了全中国70万个零售终端。

现年59岁的许连捷希望能借助这一销售网络把产品线扩展至纸类产品以外，包括食品和日化用品。如果他的愿望实现，恒安未来将成为中国最有名的本土消费品公司之一，也将是宝洁等公司最强劲的竞争对手。而后者正是许心目中的标杆。

中国的乡镇企业起起落落不计其数，平均寿命只有几年。而恒安集团却是个特例。它不仅生存下来，而且繁荣发展。集团销售额从2005年的40亿元(约合6.34亿美元)发展到2011年的约170亿元(约合27亿美元)。

恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白，但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。在与沃顿知识在线的访谈中，许连捷讨论了他作为一个企业家的管理经验。其中，前瞻性的领导力尤为重要。同时，无论企业规模多大，他都始终坚信从一线获取信息的重要性，并保持学习的心态，持续优化企业制度。他本人的管理风格深刻影响了晋江的一批企业家，在当地有着“商业教父”的美誉。

以下为访谈内容：

沃顿知识在线：恒安的总部位于服装业发达的晋江，当时为什么您选择进入纸业?

许连捷：恒安于1985年初创，是一家乡镇企业。那时候晋江家家户户都是小规模的服装厂，没有自有品牌，只赚了一点加工费，我个人连服装打样都不懂。当时，卫生巾市场还未开发，但是我认为如果这个产品方便、卫生、舒适，就一定会有市场前景。当时转型的想法很简单，做任何一个产品，有回头客就有市场，因为市场是可以创造和开拓的。

如果按现在做正规的可行性研究，我就绝对不会做转型，因为国内根本没有卫生巾的配套材料，90%要靠进口。当时国家对我们民营企业进口原材料所用的外汇有配额制度，我要用高出国内四大定点厂一倍的价格来买外汇。但是我的产品质量好，价格卖的贵一点，所以当时销售也还可以。

沃顿知识在线：创业初期，是否有打品牌的意识?

许连捷：有，当时我们就想要打自己的品牌“安乐”，安全、快乐。这个名字很好听好记。我们的产品一进入上海，就迅速占领了上海70-80%的市场份额，之后四大国有厂几乎就退出了上海市场。

1988年，宝洁进入中国，大家都说”狼来了”。因为他们规模那么大，我们那么小，他是大象，我们是蚂蚁。但是我们采取差异化策略，定位在大众消费市场。1992年前后，卫生巾产品迅速普及，生意太好了，只要生产出来就能赚钱。

最辉煌的时候也是危机到来的时刻，这么好的生意谁不做?当时，花王、金佰利和强生公司都进入中国市场，而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。我们不能沉醉在这么好的生意里面不思进取。当时我们把目标瞄准花王公司，并在1992年前后把所有的家当投进去转型升级，包括一台十几万的生产“安乐”卫生巾的设备，以及生产高端品牌“安尔乐”卫生巾的价值一千多万的设备。当时国内没有供应薄膜和无网布，设备都是自己配套，投资数额非常大。但是如果当时没有转型，后面就会遇到如雨后春笋般冒出的卫生巾厂商来争夺大众市场。

沃顿知识在线：其他竞争对手没有购买这么贵的设备来吗?

许连捷：也不是。我记得当年青岛有一家公司也买了设备。还有北方的“舒而美”和广东的“维达”也买了。但是，首要的关键在于产品，你要制造什么样的产品，供应商就给你做什么样的设备。其次是要有销售渠道，同时还要有高效的企业管控。企业会有生生死死，你要持续健康成长，管理效率要比别人高，产品品质要比别人好。

沃顿知识在线：恒安在1990年代中期盈利性非常好，为什么选择1998年上市?

许连捷：公司快速发展到1995年的时候，开始遭遇瓶颈，销售收入徘徊在十亿左右。寻求突破的路径比较难，其中有治理结构和管理制度等各方面问题。1998年选择上市，很多原始股东想不通，因为公司的盈利能力很强，他们不愿意摊薄自己的股权，还有的股东希望缓两年再上市。

我说，时间不等人，现在明明管理出现了瓶颈，公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据，很多感情割舍不开。如果没有一套透明运作的制度，专业人才进不来，公司的业务也很难发展。当时争议很大，但最终我们还是上市了。

上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，明晰股权结构等等。上市的主要目的是规范治理结构，融资是其次。1998年香港上市融资超过7亿港币，到2003年的收购才花完，我不需要太多的资本支出。

沃顿知识在线：恒安需要引进什么样的人才?

许连捷：合适的、能把事情做好就是人才。我不关注一个人的专业背景，但凡用心去做，就可以很快入门。我本人也不是专业研究卫生巾的，原来是种田的农民，后来还从事过服装业。

同时，企业的绩效考核制度完善、管控制度健全，企业往往就人才辈出，效益提升。一个企业人才欠缺，首先就是绩效考核制度不合理，干好干坏一个样，精英人才没有积极性。吸引人才的关键还是在于内部制度的改变。

沃顿知识在线：上市之后，恒安又做了哪些制度改革?

许连捷：上市之后不久，我们就劝很多原始股东退出管理岗位，其中不少人是我本人的亲戚朋友。同时，建立起一套更规范的财务系统。

1999年，一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害，案件在冗长的调查取证之后直到2000年才结案。因此公司有半年时间的管理空档，但是财务记录始终认真、规范和严谨。如果当时没有上市后整套规范的管理制度和透明运营的流程，发生这么大的血案就可能对企业运营产生毁灭性的打击。

事实上，恒安能从一家小企业发展到今天，有一点是有持续性的：我们始终在自我革新。2002年中，我们花了2000万元聘请美国咨询公司汤姆斯集团公司(Thomas Group)，开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系。以前各个子公司涵盖生产、品牌和销售的职能，功能相对独立，相互之间竞争激烈。在新的体系中，我们将生产与销售分离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产和销售部门之间要做结算。

沃顿知识在线：你如何确定把制度执行到位?

许连捷：制度是人定的，一套制度要延续下来，关键是领导者、一把手首先要遵守，从自己做起，不然制度形同虚设。