十大企业

最佳技术创新企业：沈阳机床

上榜理由：

短短十年时间，沈阳机床抓住信息化机遇弯道超车，从毫无核心技术可依的机床制造企业跃居全球机床行业营业额第一位，洗去了中国机械行业“空心化”的耻辱。

沈阳机床：“中国创造”领头羊

文｜徐黎

你能想象用iPad就能轻松控制机床制作零件吗？这不是不可能。这样的创新技术出现在沈阳机床集团（简称沈阳机床）。

从毫无核心技术可依的机床制造企业，跃居全球机床行业营业额第一位，沈阳机床走出了一条独具特色的技术创新之路。

进入21世纪，中国是全球第一大机床消费国，但没有核心技术。沈阳机床集团董事长关锡友几乎走遍全球的机床生产企业，谁也不把核心技术卖给他。这个困境，让沈阳机床意识到了创新的重要性。

2005年左右，全球化与信息化普及，信息化在数控机床中广泛使用给沈阳机床带来了机会。“我们最开始的原动力只是想摆脱落后的局面。”关锡友说，“但是真的没想到的是我们基于信息技术创新实现了超越。我们和国际同行站在同一起跑线上，我们把数控机床变成了未来的智能终端，使我们在技术方向上和未来的生产方式上实现了与世界的连接。这不仅使我们赢得了行业的话语权，而且使我们找到了信心。”

2005年起，沈阳机床突破智能数控系统的关键核心技术，通过转变传统制造业国企的经营理念，从传统的制造型企业转变为综合服务型企业，从传统的设备制造商转变为现代工业服务商。

十年间，沈阳机床通过研发“中国芯”、制造智能化数控机床、转型工业服务商“三大战役”，实现了产品结构革命性变化、生产体系根本性调整、经营模式战略性转变，企业经济规模连续7年高速增长，自主创新能力显著增强。2012年，沈阳机床实现销售收入165亿元。2013年实现销售收入165亿元，利润4.2亿元，利税10亿元。

同时，沈阳机床首先通过结合业务模型和企业的核心价值观，完成了以我为中心向以客户为中心的转型，提供营销管理服务、信息技术服务以及金融产品服务，围绕客户需求，重新配置资源。在企业内部，打破传统的自上而下、按职能划分的组织架构模式，以矩阵组织有效适应整合战略，完成了从以领导为主角向以员工为主角的转型。

沈阳机床非常注重培育全员参与变革创新的氛围。企业拿出奖励基金，实施制度转型，形成激励员工全面进步的内在机制；实施经营转型，建设以企业为主，协同开发、制造的战略伙伴同盟。如整合企业的供应链和生产系统，从单纯的产品经营向产品、技术、品牌、服务一体化经营转变。

如今，沈阳机床在德国建设的世界级设计中心，针对市场需求升级的新形势，设计具有适用、简洁、易操作、易维护世界级新理念的机床产品，同时恢复了德国的ASCA知名品牌，将在三年内使集团现有产品完成升级换代，实现一步跨越世界级，最终形成德国设计、沈阳制造、全球销售的新模式。

手握自主创新的金钥匙，充分释放知识经济的“核能”，义无反顾，不懈追求。如今沈阳机床已然站在世界机床技术之巅，为我国装备制造业的腾飞提供“中国创造”的技术支撑。

十大企业

最佳管理创新企业：新兴际华

上榜理由：

2008年以来，新兴际华从创新内部管理着手，陆续探索建立了“两制”、生产经营和党建工程“双五体系”和“两个中心”机制，最终形成了目前的“225”管理创新体系，支撑了集团连续多年快速发展。

新兴际华：管理也是生产力

文｜刘青山

2013年12月12日晚，新兴际华集团董事长刘明忠站在中央电视台的领奖台上，与董明珠、雷军等一起获得了“年度经济人物”称号。

同时登上领奖台的10个人中，刘明忠并不为社会公众所熟知。他领导的新兴际华集团也没有格力空调、小米手机这样与大众关系密切的明星产品。然而在冶金领域，刘明忠和新兴际华有着抢眼的表现。连续几年来，冶金行业形势低迷，主业亏损的阴影笼罩了大多数钢铁企业。新兴际华的钢铁产业却连年盈利，以700万吨的产能位列行业盈利大户前三名。

新兴际华是由原解放军总后勤所属70多家军工企业合并而成的央企，成立初期亏损严重，事故不断。刘明忠担任董事长后，新兴际华出现了翻天覆地的变化。

2012年，新兴际华入选世界五百强。2013年，新兴际华在世界五百强榜单中位列406位，较上一年上升78位。

“这主要得益于我们2008年以来，从创新内部管理着手，狠抓精细化管理和成本管理，陆续探索建立了‘两制’、生产经营和党建工程‘双五体系’和‘两个中心’机制，最终形成了目前的‘225’管理创新体系。”刘明忠总结道。

早在上个世纪90年代，新兴际华就已形成较为成熟的预算管理模式和分配体制。

2008年经济危机，以冶金铸造、轻工纺织和专用设备制造为主营业务的新兴际华集团，面临着生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张等外部压力的挑战。

为了应对危机，适应快速多变的市场，更好地抢抓机遇，顺应内部管理厚积薄发，新兴际华集团以市场变化为导向，以利润目标为中心，按照国务院国资委的部署和要求，坚持苦练内功，探索和创建了以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”（简称“两制”）。

2008-2011年，新兴际华营业收入、利润、EVA年均增长率分别达到58.1%、33.1%和45.6%。“两制”由此受到了张德江、李源潮等党和国家领导人的关注和肯定，被国务院国资委和中国钢铁工业协会分别在国有企业系统和钢铁行业大力推广，并入选清华大学等名校的管理案例。

2011年9月以来，欧债危机波及全球，国内钢铁业、制造业市场低迷，持续下滑，集团主业受到严重影响，很多下属企业完成预算利润指标出现很大困难。为了顺利实现“十二五”开局之年的开门红，抵御欧债危机的持续影响，提高企业抵抗风险的能力，新兴际华在深化“两制”的基础上，构建了“双五体系”，就是在生产经营和党建思想等各个层面、各项工作，分别建立工作的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，实现工作管理的指标量化、责任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核，动态滚动，多层面、多维度PDCA闭环管理，可以将各项指标逐层细化分解到每一个工作岗位，使每项指标都能得到细化支撑，确保各项指标一级保一级。

“225”管理创新体系促使生产一线的员工从“机械人”转变为“智能人”，从被动降低成本到主动赚取利润。在普通员工岗位存在感不断降低的当下，这样将管理与人文关怀密切结合的做法无疑有着积极意义。