客户按几个键，寿险公司的后台就可以匹配计算出最优产品。这样的寿险会否很快到来？余生也早，对于尖端科技，仍怀伏枥之志和追摹之心，然而像这样的问题恐怕断然难以附和

康典|文

“道冲，而用之或不盈，渊兮似万物之宗。”——老子

一弹指顷，新华保险上市已两年有余。

从上市前的多少个彻夜不眠、路演时辗转五洲，到这两年的战略实施和艰难转型，看惯云垂海立，自然雨霁风清。此间管理层筚路蓝缕、胼手胝足，凡此酸甜苦辣，颇堪回味。公司上市曾分两步走，首先通过“彩云”项目定向增发为上市扫清通道；再以“轻舟”项目一举完成A+H同步上市。2010年“彩云”项目启动之时，无人理解我为什么会用这么一个颇为“乡土”的名字；直到“轻舟”起航，大家才恍然——是在借用李白诗句描绘新华的上市之旅，从“朝辞白帝”直到“过万重山”。

然而无论是瞿塘湍急，抑或夔门险峻，都未必能贴切形容新华转型之难。去年此时，关心新华业绩的朋友们或仍记得敝司的各项指标。事实上2013年中国寿险业的逐渐回暖从一季度开门红已有显现，同业诸强厉兵秣马、蓄势而发；唯有新华，无论新契约保费还是总保费，却均出现同比大幅下滑。

面对这一颓势，我们承受了空前的压力。我至今还记得春节后管理层高强度召开会议商讨对策的一幕幕。按我要求，综合部门每天下班后都要发送核心业务指标：我的手机至今仍存储着从去年2月到年底每天的业务数据。总公司、各区域、直至分公司以下的各级团队，均精诚戮力，各项指标自二季度起奋力攀升，终于达成本次年报所展示的最终数据，向董事会和股东们交卷。

此时此刻，回想一路行来的惊险和得失，仍殊不轻松，然而脑中更多闪现的，是本函所题的八个字：

“敬畏传统，拥抱变化。”

一、去年历程

在我本人的职业生涯中，曾经数次担任救火队员的角色。因此，企业经营中的种种跌宕起伏对我来说多可淡然。但是，新华去年一季度出现的业绩下滑，虽有一定心理准备，从其严峻程度看来，仍是自己处理过的最为棘手的局面：到二月底，新契约保费同比下滑48%，规模保费下滑12.2%——这是新华创立17年来最为艰难的一个“开门红”，对于早已习惯高歌猛进的新华来说，是前所未有的。

导致下滑的一个原因，是引入新的价值考核体系后，公司需要对新政策进行反复宣导，而队伍更需要时间去理解消化，从而表现出一定程度的不适应。很多分公司的主打产品急速转向高价值健康险产品，而此类产品难以支撑公司的规模体量，到业务员层面则反映为佣金收入不足，使得销售人力亦出现下滑。此外，时逢公司董事会换届，一系列组织架构调整随之展开，因而对于销售业务的筹划、准备和推动工作，一时难以充分——在激烈的寿险市场竞争中，一招失了先手，不免就落下风。

我于2013年2月22日由董事会任命为CEO，这意味着从彼时起，我不唯对经营结果、也要对所有经营过程负责。首先从组织架构着手，新华建立了新的“执委会+七大区域”的经营指挥架构。与过去以“董事长+总裁”为核心的决策流程相比，这一调整更为强调管理效率。同时依据专业化原则，我们在执委会下成立了六个职能委员会，由各职能委主任在授权范围内负责各自板块的运营管理。这一制度，体现了专业与效率的更优结合。

七大业务区域，将原有的35家二级分公司纳入区域管理，强力推动管理下沉和资源前置。寿险市场带有强烈的地域色彩，此项举措，缩小了总公司管理半径，提升了管理效率。我们的七位大区老总，均是公司身经百战的宿将，他们上任后，七大区立刻呈现出千帆竞渡、各显神通的争先态势。区域管理运作伊始，我于数天内马不停蹄，参加了所有七大区的启动会，亲睹了区域管理体现出的活力和效率。

为了扭转银行保险的颓势，公司于二季度推出了一款资产导向性产品，通过规模的迅速止跌和强势回升，稳定了销售队伍和渠道网点，并获取了一批优质客户。银行保险火热的业务氛围亦感染并带动了其它渠道奋起直追。经过三季度的调整和准备，四季度公司再次发力，在业内率先推出一款费率市场化产品，受到客户的广泛欢迎。这一系列举措，在随后的业绩曲线上有充分展现——经历了年初的下滑后，持续反弹攀升，并把这个强劲的势头延续到今年一季度的开门红。

去年一季度业绩下滑之时，不少人向我建言，希望调整年度业务计划，以免年终不能达成而影响考核。这个建议被我拒绝。我确信，新华的战略转型方向是符合寿险发展规律的，转型带来的阵痛虽然难免，只要坚持下去，我们的战略目标必将在业绩上有相应体现。

亦有不少分析师质疑我们：既然要坚持价值、回归寿险本原，何以又两度推出价值率不高的规模型产品？是我们首鼠两端，还是转型不坚决？对此我想阐明的是，新华转型设计的一个极其重要的原则是“把握均衡”。规模与价值并非绝对排斥，我们所要的价值必须建立在一定规模的基础之上，而非此即彼的极端做法显然与商业运作的规律相悖。其次，新华的战略是以客户为中心，我们的产品不仅满足了目标客户群的理财需求，亦可帮助我们利用持续稳固的渠道关系，逐步为这些客户提供更加丰富、可以满足他们其它需求的差异化产品。事实上，过去一年，我们积极推进以服务核心客户群为重心的九大体系建设，包括全生命周期服务体系和与之相匹配的政策体系、机构体系、团队体系、培训体系、产品体系、运营体系、信息体系和风控体系建设；与此同时，大力加强管理能力、投资能力和创新能力的提升。这些举措经过一年的实践，尤其在客户与队伍两方面的持续优化上，均已取得了颇为显著的成效。

诚然，所述改善，仅是战略转型将将起步时可以看到的微小成绩。在我看来，此番变革，工程之大，操作之难，环节之繁复，征途之险远，远在上市之上。我们不唯需要转型的决心与激情，更需要处理复杂问题的恒心和坚毅。

我们已一再看到，商业操作过程中由于浮躁的激情导致的丧失理性，就像地球在能量释放过程中导致的地震或火山爆发，其结果无一例外地都是灾难和损失。商业操作不拒绝激情，然而由激情所导致的操作应建立在精心策划和严谨实施的基础上，在复杂的商业环境中，在专业职能分工清晰、密切配合、高度协调的公司组织结构内展开。因此，转型不能无序，不能失控，就如加油门不能导致“飞车”、过山车不能出轨一样。谁也不会否认，冰上舞蹈给予人们的美的享受。然而当人们沉醉于此之时，大概只有运动员自己才知道，为了这短短几分钟的展示，他们付出了怎样成年累月的代价。对于我们经营者来说，抛开浮躁的激情、浮躁的妄想、浮躁的心态，正面面对商海的艰辛、商海的枯燥、商海的平淡，那才是我们走向成功的最为宝贵的起点。