顺丰优选，嘴里含着金钥匙，是名副其实的高富帅，然而，一路走来并非顺风顺雨，倒是历经波折。电商这条路对顺丰来说才刚刚启程，未来不可预测且路漫漫其修远。

先看“顺丰优选”的成长轨迹：

2010年8月，顺丰“E商圈”开始运营，几乎同时在深证布局便利店业务，尝试O2O模式；

2011年12月，顺丰电子商务有限公司注册成立，注册资本1000万；

2012年3月初，顺丰高端礼品平台“尊礼会”上线；

2012年6月1日，“顺丰优选”正式上线；

2012年10月，原CEO刘淼退位，在职仅5个月，集团副总裁李东起上任；

2013年2月26日，顺丰优选宣布开通上、广、深三地配送业务，但仅限于常温商品；

2013年3月26日，顺丰优选新增天津、杭州、苏州、南京、武汉五大常温商品配送区。

自顺丰触电以来，几乎每一个季度都会有相应的战略调整，实际上“顺丰优选”至今尚不满周岁，在电商界只能算是一位小朋友。

顺丰速运却是一家拥有15万员工，营业额近200亿的大帝国。

为什么一个不差钱的“庞然大物”，却要急匆匆的踏入电商呢？

两位CEO的不同解释

关于顺丰跨界做电商的初衷，大家都议论纷纷，莫衷一是。而顺丰优选两任领头人也给出了答案：

去年10月份，原CEO刘淼多次宣称“顺丰做电子商务的初衷并不是迫于上游下游的挤压，而是希望做一个销售健康安全食品的网络平台”。

今年3月份，新上任的CEO李东起则公开宣称“顺丰涉足电商做生鲜食品平台，实际上是为自己涉足冷链物流做准备”。

不到半年，两任CEO给出了截然不同的答案。但果真如他们所说吗？

首先，王卫不可能以“食品安全”为己任，轻易抛开主业去涉足一个陌生行业。其次，备战冷链物流市场是顺丰的长期战略，但为了将来能在冷链物流市场上吃饱饭，而刻意做电商饿三年，如此绕弯子的事情禁不住思量。

在优选上线之前，王卫曾特意从深圳飞到北京给各位高管开会，他再三强调“顺丰优选是不能失败的项目”，可见王卫承受了不小的压力，那么究竟是什么初衷给他带来了如此沉重的压力？

顺丰繁荣的背后

2008年中国M2货币总量约47万亿，到2012年时则疯狂增长至97万亿，4年里M2翻了2倍多。同时，我国的GDP由08年的30万亿增长到去年的52万亿，增长了约1.7倍。国家财富的增长速度低于印刷钞票的速度，经济虚胖，人民币的购买力在不断下降，导致的结果是，地价、物价、人力资源价等均大幅上涨。

“快递”是一个劳动密集型的行业，人员、地租、房租、车马费等是其主要成本项目，来看看这些因素是如何影响顺丰的。

顺丰现有员工近15万，假如以5000元/人的月工资为核算依据，工资每上涨10%，对于整个集团将是7500万/年的巨额成本。物流中心和集散中心用地量非常大，而这几年的房租地租几乎都是翻倍增长。跑运输离不开汽油，而油价则是以超过10%的年速度增长，以93号汽油为例，2008年时约5.5元/升，而今天则是8元/升，综合涨幅超45%。

这些成本，是顺丰速运提高盈利能力的直接负担。

除了被宏观经济所累，顺丰的同行们也在步步紧逼。

国内有60%的快递量来自淘宝网（含天猫），而这其中有80%的单量被“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通、韵达）分食，顺丰仅占10%左右。淘宝网店很少能承受得起顺丰的价格，而多数网店也非顺丰的时效性客户，显然“四通一达”迎合了大众的低价需求，有如此高的市场份额也不足为怪。顺丰要在这个市场里获取更多份额必定困难重重。

另外，“四通一达”也没有坐以待毙，也在逐步的逼近高端市场，从它们航空货运的积极备战中可见一斑，而且，顺丰还不得不抵抗联邦快递、UPS两家外资巨头的凶猛杀入。

这盘棋对王卫来说是“前有狼后有虎”，他不得不思量下步棋该如何布局。

王卫向来稳健、踏实、勤奋，无论如何他定然不会抛弃自己的核心业务。

正如《公众风潮》作者JoshBernoff所说“企业发展要认清自己的长处，你的优点决定了下一步的发展方向，如果你的特长是与客户有良好的关系和互动，那么下一步的重点应该是还可以为客户提供什么服务，以扩大经营范围”。

显然，王卫很清楚自身的优势，向产业链的上游延伸进军电商业，符合趋势也是其唯一选择，后文将展开这个思路，看看他是如何思考这个路径的。

只是，回头再看王卫经历的外部及内部环境，这种产业链的延伸不像是主动的自我革命，更像是被逼上梁山，是一种未雨绸缪的战略防御。

被粽子撞了一下腰

2009年，浙江嘉兴顺丰区部获得了一个额外的收获，卖掉了100多万的“五芳斋粽子”。速递员借助端午节契机，将耳熟能详的五芳斋粽子推销给江浙沪一带的顺丰客户，端午节几乎家家都会吃粽子，这算是刚需，再加上“包邮”吸引，成交率自然会高。

这次误打误撞的销售尝试，让顺丰敞开了思路，之后便用相同的手法在中秋节卖月饼，在春节卖年货，就连大闸蟹也如此推销，都取得了不错的成绩，2010年时一个端午节能卖500多万的粽子。更令人称道的是，顺丰并没有承担太多风险，只是借助自身配送的优势，建立同客户的信任关系，推销显然自然而妥帖。

上述故事是顺丰某位离职员工的亲身经历，并说“卖粽子的成功尝试直接将顺丰送上了电子商务的道路”。

今天，顺丰优选把“配送员”特别定位叫“客户代表”，而“客户代表”是销售领域的职位称呼，说到这儿你便知道“客户代表”背后的意义了。

推销粽子的成功经历和“客户代表”的由来，给我们带来启示，王卫定然会想到他那浩浩荡荡的15万大军——除了帮人递送东西，还可以自己卖粽子，当然还可以卖更多产品。

优选的坎坷前世

在成功推销粽子以后，顺丰顺势推出了“E商圈”计划，并于2010年8月投入运营，主打健康生活网上购物，销售食品（包含粽子）及少量3C产品。同时并在深圳布局便利店业务，试图尝试O2O模式，即网上下单后可到门店自提，也可到门店体验产品后再回到网上下单，实现双向互通。

理应这是一个完美的闭循环模式，但该业务并没有取得如期目标，现今“E商圈”早已关闭了内地业务，收缩战线至香港。