无“文”脉 不联想

■本报记者 郝俊 张林 甘晓 彭科峰

2014年，联想“三十而立”。对于一个人而言，“立”意味着独立人格之形成，激励自我去追求“三不朽”之事业——“立德，立功，立言”。

对于联想，在它正式迈入30岁的大门之前，就已经用行动向世人宣告，它要“以立德为本，成就百年基业”。

个人追求融入企业发展，是“联想大家庭”的独特“家风”。

透过联想，我们不难发现其清晰的文化脉络。30年的成长史，联想通过企业文化的塑型，创造并衍生出独特的生存式样和行为模式，以至于我们有足够的理由断言：无“文”脉，不联想。

文化的力量

“对于佳沃的品牌，对于联想控股的金字招牌来讲，那点生意你要它干什么？”这就是企业文化的力量——当你遇到困难时，信条能帮你作出准确的判断和决策，指引实际工作

在联想控股总部的办公区，有一处温馨的角落。这里悬挂着员工与自己家人的合影，摆着一些DIY的小物件，在这样一个地方茶歇休憩，俯瞰北京四环路上车流奔涌，颇有闹中取静的效果。办公区的墙上贴着几行醒目的字：对社会负责，对客户负责，对股东负责，对员工负责。

对于联想来说，“文化”绝不仅仅是写在墙上用以激励员工的标语，而是深入骨髓的一种信念、一种精神、一种追求。

联想控股旗下的现代农业板块公司佳沃集团，在2013年遇到的一番挫折，从一个侧面映照出今日联想的文化性格。

在佳沃某生产基地种植的一批水果，去年发生严重虫害，为了保证食品安全和水果品质，基地坚持不滥用农药。为了“止损”，团队内部开始激烈讨论：“这批果子如何处理？是挑着卖还是全部作废？”

“我们决定，全部当废品处理掉。”说起这段并不久远的往事以及公司几百万元的经济损失，联想控股高级副总裁、佳沃集团总裁陈绍鹏看上去非常淡定，“我们作出这个决定的时候，基地的人都要疯了，但是没有办法。”

让佳沃作出如此选择的原因是，他们将“食品安全高于一切”摆在企业文化的首要位置。很显然，公司管理层不想让它仅仅成为一句口号。

“对于佳沃的品牌，对于联想控股的金字招牌来讲，那点生意你要它干什么？”陈绍鹏说，这就是企业文化的力量——当你遇到困难时，信条能帮你作出正确的判断和决策，指引实际的工作。

诚信为本，这一简单而基本的为商之道，不知从何时起，却成为了一种稀缺品质。联想对诚实的坚守，贯穿始终。

“谁都不敢说大话，谁都不敢随便作出承诺，说到就要做到。”在柳传志眼里，求实，是联想最为独特的企业性格。

联想创业初期的1987年，曾卖给陕西客户一台进口服务器，后来机器坏了，对方要求退还。然而迫于当时的进出口限制，联想做不到，也就没有给予答复。几年后，联想在西安参加展会期间，再次碰到当年的客户，对方旧事重提。

在陕西主持工作的联想副总听说后，立即主动找到这位客户，赔偿了对方数万元的经济损失并且郑重道歉。

柳传志后来经常用这个故事告诉年轻人，没有诚信，也就没有联想的今天。

“联想控股永远有一个伟大的愿景在召唤。”陈绍鹏1993年加入联想，与公司一起成长了20年，他深知梦想和追求能够为团队带来巨大的感召力。“文化是既虚又实的一个题目。虚在于它无形；实是因为对于企业非常重要，能够检验事情的对错。”

而在联想管理学院常务副院长高强看来，联想的独特文化，恰恰在于它是一个虚实结合的体系。

“联想风格”

柳传志经常回忆起他在“文革”期间做木匠活的场景，因为他发现，给企业定战略就跟做桌子一样，不能紧盯着一件事

30年前，40岁的柳传志带领11名科研人员，在中科院计算技术研究所一间不足20平方米的传达室内开始创业。那时的他，更像是踩着一片“小舢板”下海试水的人，风雨飘摇。

整齐划一、劈波破浪，不断实现一个又一个战略目标。

如今的联想之所以能够迅速发展，基业长青，除了有着宏伟的战略目标，更有赖于一个坚强的团队，用坚定的执行力将“愿景”变成战略、化为现实。这一切的背后，有着强大的管理和文化体系的支撑。

柳传志经常回忆起他在“文革”期间做木匠活的场景：做一个四条腿的方桌，把一条腿的螺丝先上紧，再把其余三条腿上紧，结果发现桌子不平。

做企业后，柳传志发现定战略就跟做桌子一样，不能紧盯着一件事，还需要考虑边界条件的变化、已有的内部资源、外界同行的做法等等，需要综合考虑后协调推进。

2000年以后，联想控股把企业文化建设提升到了战略高度。“建班子、定战略、带队伍”被公认为联想企业管理的智慧结晶。在各个层级、各个子公司，“管理三要素”都已经成为通行的标准，成为“联想风格”。

“管理三要素”的提出者正是柳传志本人。在他看来，建班子是前提，只有领导班子建设对了，才能通过群策群力的方式把战略制定正确，而不是“一把手”拍脑袋作决定。“集体的智慧肯定要大于个人的智慧。带队伍也是一样，一个班子集体带队伍，中间有横向、纵向的分工，把队伍带起来。对于定战略和带队伍，建班子都是一个前提。”

2000年前后，是联想集团发展的一段黄金时期。当时，联想班子中既有柳传志这样的战略规划大师，又有李勤那样执行能力超强的“总理式”人物；既有马雪征这样善于沟通的CFO，也有杨元庆、郭为那样的青年业务骨干。

这样的班子，在年龄、知识、能力和专业结构方面都做到了“有机配置”。

2008年全球金融危机爆发，联想陷入经营困境，随后“柳杨联手”力挽狂澜。即使如此，作为职业经理人的“洋CEO”没有建设好强有力的领导班子，一直被视为导致这场危机的重要原因之一。