嘉和一品卖粥走天下，但它着实是一家高科技企业，并且通过主动变革和不断创

　　新，练就了领先同业的独门绝技，使其“系统”的力量茁壮成长，已到开花结果

　　之时。

　　文 _ 罗贵希

　　一位喜欢研究商业的朋友家住北京，他养成了每天去一家品牌粥品店吃早餐的习惯，至今已经三年。而这家餐饮企业就是嘉和一品。

　　 “方便，店多，想吃时随时都能找到它。粥，不但有营养，还能吃饱，能多次去，选择性强，粥品、面点、菜品总计达上百种等餐品，口味都很好。每次人均消费20 元左右，非常超值。”这位朋友表示，走进嘉和一品的餐厅，“能让你明显感觉到这家餐饮企业的专业化程度很高，一切都已经流程化，而不像很多小铺子，品质不让人放心。”

　　 2014 年是嘉和一品发展的第十个年头，在过去的九年间，嘉和一品在传统企业传统模式扎堆的中餐领域里，完成了两轮融资，实现了全流程信息化管理，其中央厨房系统也经历三次更新换代。目前，嘉和一品已在京津冀地区发展门店近百家，成为中式快餐行业中的翘楚，这无疑是一份优秀的成绩单。

　　 成绩的背后，是创始人刘京京不懈的努力。刘京京是一个善于系统规划、主动创新之人。她总能精准把握市场新发展趋势，并且在战术上稳扎稳打，不断优化管理。正因为如此，嘉和一品这个迅速发展的年轻品牌才迎来了全行业前所未有的关注和消费者的认可。

　　就像刘京京常说的：“好粥是一点点熬出来的。”嘉和一品的生意，也是这样一点点积累起来的。

　　先知：开创健康快餐品牌

　　在创立嘉和一品之前的四年时间里，刘京京曾经营过海鲜自助餐、杭帮菜、火锅、老北京炸酱面、水煮鱼、茶餐厅等。“餐饮业是个勤行，从采购，到加工，到配送，到日常的管理、宣传，非常费精力。”早期创业的刘京京，很理解餐饮业的个中甘苦。

　　在2003 年遭遇非典打击之时，刘京京的所有餐厅全部停业，但所谓“祸兮福之所倚”，刘京京敏锐地捕捉到了餐饮业新的发展方向，非典的“刺激”使她感觉到健康餐饮和中式快餐的机会到来了。在创办嘉和一品之初，刘京京对餐饮市场进行了深度分析，“伴随着中国城市化进程的加快，人们生活节奏的加速，快餐市场需求越来越大，生活品质提高了，会更加注重营养健康。而这块市场基本处于空白状态，没有一家品牌连锁店。而之所以选择粥品，是因为它富有中国特色，且是中国历史上最营养健康的餐品。”

　　事实很快就证明了刘京京判断的正确性。2004年在北京五道口地区开出第一家店的一个月后，在同一条街上仅相隔1000 米的第二家店照样火爆；紧接着，在五道口开出第三家店后，火爆依然。

　　刘京京不仅把商业机会看准了，而且从开第一家店始，就奔着把嘉和一品做成一个中餐行业的连锁品牌。开店前，刘京京卖掉了之前经营的各种形态的餐饮业务，专心经营嘉和一品，花去大量时间在餐品研发上，并且从第一家店就形成统一的VI 标识，包括店内布置、餐具等等。

　　 生意红火，但刘京京看到的却都是“成长的烦恼”，“相比于肯德基[微博]、麦当劳[微博]等西式快餐，中餐连锁差距很大，他们在标准化的工艺和管理上远远超过我们。”中餐历来缺乏统一的标准，既要达到标准化的连锁，又要在竞争中独具特色，刘京京开始对嘉和一品进行系统性的规划和改造。

　　 刘京京是个喜欢主动创新的人，她不喜欢去应对变化而是主动变革。在中式快餐方面，她看得很长远，“相比于正餐炒菜，粥更加容易实现标准化，‘百店同味’的目标更容易实现。同时满足大众餐饮的健康主题，营养搭配，还能承接中餐的工艺和文化。”

　　 因此，刘京京第一步就是逐渐去掉了各种炒菜。“有舍才有得，快餐消费者能够接受的总价格人均在二三十元左右，我认为，什么都做，就是挂羊头卖狗肉，最后就是什么也做不好。”她还逐步建立了完善的产品研发部门，不断研究养生饮食，并且对于源头供应商严格把关。供货商除了必须经过公司严格的质量管理体系认证，且需要具有良好的信誉和口碑。

　　 不仅如此，创立之初的嘉和一品在开第6 家店时就顶着巨大的财务压力开始了中央厨房配送基地的建设。这个看上去有些不可理解的事，正好体现了嘉和一品的风格。有了中央厨房可以做到“百店一味”，但中央厨房和集中采购加工是很多连锁餐饮企业通用的做法，这并不能体现嘉和一品的特色。信息化才是其管理特色，早在2006 年，刘京京就开始进行对流程全信息化的研发和改造，历经三年终于实现梦想，而嘉禾一品也自称是北京首家全面实现信息化管理的中式快餐企业。

　　 投资嘉和一品的云峰基金副总裁李娜这样评价嘉和一品：“作为餐饮企业，嘉和有几个特点很吸引人，一是公司的内控做得很好，全面实施了信息化管理，包括成本核算系统等。这就使其在标准化方面很出色，通过中央厨房能完成大部分菜品的标配，统一采购也很规范；二是公司的发展速度比较快，在北京地区的开店数量已经超过了所有竞争对手；三是创始人刘京京多年的创业经验和未雨绸缪的经营风格也是其加分因素。”

　　先觉：打造中央厨房效应

　　创业至今，刘京京干过的最激进的一件事儿，就是2006 年开始建中央厨房。

　　当时，嘉和一品还只是仅有6 家门店的小型连锁餐企，组建中央厨房完全没有必要，但刘京京前瞻性地看到，无论从快餐的本质和连锁店的需求等方面分析，嘉和一品必须跨过这道门槛，“现代餐饮企业要发展壮大，必须走连锁化、集团化路线。运用餐饮现代工艺进行产品的前期加工，将成为必须的选择，所以我在开嘉和一品第一家店时就确定了以后要建立中央厨房，只是一个何时建的问题。”

　　 刘京京决定开始建中央厨房统一配送的那几年，她承受的压力却鲜为人知。没有范本和经验可以借鉴，刘京京最终选择当时北京的学生营养餐供应厂家合作建中央厨房。在她看来，学生营养餐在中央厨房的要求上在当时已经是最高标准，而选择合作也是本着节约投资成本，同时还能解决自己梦寐以求的“百店一味”的目标，何乐而不为？

　　 然而，事情却远非想象的简单。“嘉和一品6 家店时候建中央厨房，当时中央厨房就有60 个人，但6 家店每家店只减少了一个人。不说其他的费用，光人工就多了54 个人。”刘京京介绍，“直到我们有二三十家店面，才能把我当时跟人家合建中央厨房附带的成本摊平。”

　　 筹建前，连刘京京自己也没料到会有如此巨大的人工支出的增加：“我想一家店至少要减掉三个人吧? 但是涉及到的环节很多，因为你在加工厂生产，各个环节的分工是不一样的，必须专人去做专业的事，一下投入了60 个人。是不是要坚持下去? 因为当时我们仅仅有6 家店的支撑，这种亏损是很难承受的。”

　　 自有资金不足，银行不给贷款，各种顾虑之下，刘京京靠私人贷款死撑了下来，而这一撑，就是两年多。“这也是必须走的路，你今天不走明天还是要走，而且之后走付出的代价会更大，大家养成习惯后改会更麻烦。”

　　之后的事情开始顺理成章。2009 年底，由于店面迅速扩张，原本与他人合建的中央厨房产能不足，嘉和一品斥资千万开始建立自己独立的中央厨房。2010 年，嘉和一品拿到红杉资本和涌铧投资近亿元投资，2011 年又拿到了云峰基金的第二轮投资。

　　有了资本支持，2012 年底，嘉和一品2.8 万平米的第三代中央厨房在北京顺义落成并开放使用。新的中央厨房将能满足未来扩张到300 ～ 500 家门店的需求量，也使得半成品配送率达到85%，真正实现了凉菜、热菜、面点、主食等高效高质的配送及标准化出品。

　　 而对于嘉和一品来说，中央厨房带来的利益，远非节省成本、保障饮食安全以及门店餐点供应这几方面。由于产能富余，嘉和一品在满足自身门店需求的同时，还逐步扩展至向大型商超及第三方餐饮公司提供服务，例如与家乐福共同开设主食厨房，向好伦哥、吉野家、老家肉饼等知名餐饮企业提供粥类产品。在卖粥点快餐的同时，还通过淘宝商城和店面出售嘉和一品的五谷杂粮礼盒，布局多渠道的销售模式。

　　 她回忆起这七年来中央厨房的发展历程，刘京京很欣慰，仍然坚信自己做了一个超前且十分正确的决策，“我们企业可以发展至今天的规模和品质，可以说中央厨房居功至伟，对于嘉和一品的标准化生产、食品安全管控、信息化管理、多渠道拓展等方面都起到关键的支持作用，如果没有中央厨房，我们的很多决策布局都难以实现。”

　　先行：掀起中餐信息革命

　　 对于连锁企业来说，在几家店内实现标准化、物流、翻台率等快餐行业三大指标漂亮并不难，但如果超过10 家，要做到这些恐怕就往往心有余而力不足。这时候，信息化在连锁企业实现商业模式的标准化复制中的重要作用便显现出来。刘京京早在开出第一家店时就已经意识到这一问题，所以在信息化上不遗余力，无论是店面内的电子化监控，还是餐品的消费者偏好和成本分析的数据化。“餐饮行业竞争极其惨烈，如果靠传统管理可能很难有超强的竞争力，必须进行管理上的革新，提升效率和科学管理，而信息化是最好的利器，它可以让你跟传统行业的嫁接产生1+1 大于2 的结果。”

　　 自开第一家门店起，嘉和一品就在前厅和后厨安装了摄像探头，进行24 小时监控。“我们每一个店都至少有8 个摄像探头，这首先保证了客人安全，知道有监控，小偷就不会来这边。另外，员工也会更加提高自觉性。”在嘉和一品总部的监控中心可以全面了解到各店实时的经营现状，一方面你可以看到各种食料当天消耗多少；另一方面，某店某餐台的客人他现在吃的是什么，点了多少，而且是几分钟上了几道菜，这在监控中心都可以实时看到。

　　 小细节，以窥全豹。2009 年，嘉和一品一切人财物都实现了信息化。比如：当天营业结束后，嘉和一品就可以打出当天销售排行，哪个菜品客人最喜欢，哪些不喜欢。“因为你做经营决策，包括对员工整体业绩和店面经营好坏的评估，凭经验肯定不客观，但数字不会说谎，根据实时记录，通过数据挖掘工具，我们既能对成本进行分析，也能对未来消费者偏好进行预测。”刘京京表示，嘉和一品现在的信息化水平至少领先中式快餐行业两三年，各种信息化工具多数由该公司自主研发，并且对于餐饮企业而言，这套系统已经非常全面。一方面，它可以实现从采购、订货、加工、配送、出品、奉客、反馈、质检全流程的可追溯管理，效率提高，管理灵活，且保证了产品的质量和安全。另一方面，嘉和一品自主研发的成本核算系统，可以精确算出第二天所需材料的种类、分量，最大程度节约成本，再加上标准化的中央厨房的ERP管理和远程化监控和办公系统，嘉和一品可谓利用信息化将管理“武装到了牙齿”。

　　 现在嘉和一品的员工们使用起信息化工具起来得心应手，然而当初推行信息化并不容易。当时业内流行着一句话，“在嘉和一品工作，简直无法忍受。”的确，“在这里，每道餐品都要称重，半成品上下精确到10% 标准克数，成品精确到2% 标准克数。如果不能精确到此种程度，成本分析就不精确。”而且“以前店面盘点只需十分钟就可以搞定，但现在盘点因为要精确化需要一个小时。”虽然有困难和不理解，但推行信息化管理给嘉和一品带来的益处却是每个门店员工都看在眼里的。除了科学管理，生产力也大大提高，根据每天不同时段客流量的大小，嘉和一品可以实行工时排班：对于一个店来说，高峰时可能同时有20 人在岗，非高峰时则有5 个人上岗即可，这大大提高了餐厅的人效。

　　 近年来餐饮成本大涨，企业压力急剧增长。控制成本业内喊了很多年，但很多企业只能凭感觉估计，效果不佳，而嘉和一品在这方面则做得很好，其根本原因是刘京京为嘉和一品打造了一套可用数据说话的精确运营系统。

　　先为：力推O2O便民服务

　　 2013 年初，获得资本青睐，本来已经打算上市的嘉和一品在其IPO 资格已经获得受理的情况下做出了暂停的战略调整。对于上市工作的暂停，刘京京坦言原因很多，比如投资建设总部基地投入很多资金，这两年餐饮市场的变化挤压了一些利润等，但最重要的原因，则是刘京京针对现状及未来趋势的思考，决定发展更为先进的经营模式：“利用互联网移动支付的先进技术，依托嘉和一品强大的中央厨房配送能力和各门店的密集布局，研发自动配送站业务。”

　　 几年前，刘京京原本给嘉和一品定下了先开直营店，待管理模式成熟后开放加盟，实现快速扩张的战略，而在新的市场环境下，她决定暂缓开店速度和加盟规模，转向多渠道发展，推出自动售卖机、早餐亭、早餐车以及自动配送站等业务，更贴近消费者的便利需求。

　　 为此，刘京京将嘉和一品门店分为传统店和快捷店，传统店未来将升级为适合大众消费休闲的地方，更强调餐厅体验；而快捷店则主打便利，店面较小，适合在火车站、商场等客流量较大的地点开设。“像北京南站的那家店，就是我们最新模式的快捷店的标准典范，方便简单，没有围墙，整个餐厅一目了然。”

　　 而今年即将推行的自动配送站点，则是嘉和一品未来的工作重点。未来，嘉和一品将会在中关村、建外SOHO 等多个地点建立无人自主配送站，通过嘉和一品与他人合作建立的ifood517 自助餐饮网站，上班族及周边市民可以通过电话、手机APP、网上等多种预定方法订购放心早餐和多款嘉和的经典菜品，并且，该配送站点的柜子还具有加热保温的功能，可以保证用户随时取餐并吃到温热可口的饭菜。“有特色的中式快餐，天然地适合O2O 模式，未来，我们希望搭建起这个自主订餐便利平台，让更多餐饮企业进驻，共同发展。”

　　 从单一的中式快餐连锁店起步，到现在多元化多渠道的经营规模，刘京京坦陈，这一切都是自己计划之内的，“我们的具体目标和战术会有调整，但大的战略从未改变，起步阶段必须将单一业态做好。现在我们各方面都趋于成熟，单一业态与经营模式已不足以支撑一个高速发展的快餐企业，所以必须寻求突破。”刘京京表示，未来会不断创新并尝试更多可能，“一个企业想要拥有长久的生命力，就要不停地主动变革，给自己加入新的东西和动力。”