2004年年底李剑在北京成立新辣道餐饮有限公司，他一开始就确定要按照企业思维来经营新辣道，“我们不是一个饭馆，而是一家餐饮企业”。

　　做企业必须有核心产品，对新辣道而言，核心产品就是梭边鱼。为了保证持续出好产品，新辣道成立了产品委员会，花重金设立了一个实验室——围绕鱼火锅，提前一年研发新品。

　　新辣道用了两个方法来实现鱼和火锅底料的标准化：1、自己在山东温泉养鱼。他们建立水循环系统，保证水温一直保持在27-28度左右，百分之百的温泉水和地下水混合。他们和科研院所进行多代合作，培育出鲜美有品质的鱼苗，保证了鱼的标准化生产。后续的冷链环节，比如宰杀排酸他们都严格执行统一标准。2、找原产地。有些鱼品种不是自己养殖的，他们也会想办法解决标准化，比如和国内最大的罗非鱼供应商合作。而解决底料标准化的重要原则是，辣椒、蒜必须原产地采购。

　　服务的标准化也紧跟而上，新辣道围绕顾客和产品需求把流程服务画出来，再把流程拆解为标准是什么、执行者是谁、检核者是谁，即SAP。目前新辣道的几千个SAP涵盖技术、服务、管理各个方面。为了保证标准化执行不走样，每个店经理巡店路线都是被严格规定的，要做表上传给的上级管理者批阅。

　　李剑的鱼火锅创富之路走到今天，已有近200家分店，一个大型生产基地(成都)和一个现代化配送中心(北京)。难能可贵的是，近几年没受大经济形势影响，新辣道业绩反而逆势上升，鱼火锅以其风味独创、选材考究、服务特色鲜明等优势，成为知名餐饮品牌。

　　李剑手里还有个高端品牌锦府盐帮。说起锦府盐帮的创立，李剑又讲起了机缘巧合的故事：大学同学的老板崔先生，和李剑聊天之后，要给他五六百万，说“赔了算我的，赚了我四你六”。李剑庆幸自己总是遇到贵人，他牢记崔老板送的两句话：一方面要把钱看得比命重，另一方面要把钱当个屁。

　　他说，做锦府盐帮酒楼，为的是满足对徐总的承诺，也有点满足我虚荣心的成分。魏公村锦府盐帮店，不在街面，缩在院子里面，选址曾被广泛质疑。开始果然因为位置偏僻赔钱，李剑压力重大。直到锦府盐帮后来开始食客排队，一排就是7年，他才踏实。

　　令李剑窃喜的是，中式的“庭院深深”和位置的意外、反差、不理所当然，反而满足了人们寻找、发现、惊喜的心理需求，成了吸引食客的特点。锦府盐帮目前只有2家，因为新辣道的重心在鱼火锅。李剑的理念是不做灌木做森林，待新辣道做到500家店再说别的。

　　B型血的李剑是个乐观派，同时是个野心勃勃的人，他说，很多大家都是充满乐观精神的悲观主义者，英雄就是明知道失败的事情当成功的去做。

　　经营的道与术

　　李剑是一个有经营思想的人，头脑活络的他熟谙经营的道、管理的术。

　　2009年新辣道实现一轮融资之后，34岁的他制定了一个五五计划，即往后25年的规划，直到他60岁。主要解决的是新辣道走向哪里的问题，奔着成为中国餐饮品牌第一而去。李剑说，目标的第一功能是让过程有意义，第二功能才是被实现。

　　五五计划分成5个5年，第一个5年到2014年，预定业绩增长率是80%。盘点之后，实际做到了100%。接下来摆在李剑面前的，是如何在保证产品品质、扩张店面数量、增加品牌附加值等方面的综合发展上继续创富。

　　开设区域加盟，掌握连锁主动权。新辣道发展连锁的心始终是坚定的，由此，他们在保持80%的直营店比例的基础上，将其余20%的配比留给了加盟连锁。除了控制连锁配比以外，中央厨房、培训机制，甚至开店环境都有着较为严格的要求。

　　与别家的连锁加盟方式不同，新辣道是将勘察并通过的地方进行“区域开放”，在此区域中有意加盟的商家才有可能进行商谈。“我们先会根据自身管理能力、配送半径等因素进行开放城市的选择和评估，而确定了城市后才会对城市中的大型商圈等区域经行测评，最后公布开放加盟的区域。”李剑告诉记者，加盟店的经营需要保证与直营店95%的一致，就连灯泡的型号和瓦数也要一样。

　　加盟商和直营店的标准化必须保证供应原料和信息化软件系统的统一，一旦加盟商不按照标准执行，总部即直接停掉加盟商的信息化系统和原料供应。

　　有了中央厨房、配送中心等后备力量，店铺复制的加快也有了底气。2013年起，新辣道加快了扩张节奏，这一年他们在全国范围内新增40余家店，店面分布偏重于商业闹市区和人口居住稠密的社区，比例为7：3。

　　引入会员制，提升核心竞争力。进入发展正轨后，李剑决定引入会员制营销，并作为企业重要战略执行。具体做法是，将同一时期内的不同消费频率客户进行精准分级，比如新辣道长期执行的基于“客户生命周期”分析的全会员自动唤醒活动，向一段时间未到店消费的会员主动赠送代金券，拉动客户到店再次消费。事实表明，唤醒后的客户，一般可以达到3次以上的平均消费。

　　新辣道也没有忽视迅速崛起的新媒体营销，率先将电子会员卡与实体会员卡“合二为一”，实现了无卡消费。新店开业时，他们会借助微博、微信广泛传播各种信息，并系统筛选出该门店区域市场内周边门店6个月内有消费记录的会员进行信息推送“代金券”。

　　一个简单的营销活动，往往产生超过30万元的营销收益。到2013年底，新辣道的会员总数达到80万，带来超过8000万的储值额。

　　解决“人与钱”的问题。当连锁业发展到一定程度时，制约企业发展的更多是来自于人的管理，李剑说，“要让员工不舍弃你，就必须满足他的需求，而这不光是用钱能解决的。”

　　在这一点上，新辣道的员工激励机制“飞龙计划”很有创新，满5年工作年限、两年店经理资历的员工即有机会获得10%的无偿分配权，如果没有这些资历，绩效考核中各项指标位居前列的，也同样有机会。这大大提升了员工的归属感以及工作积极性，试点“飞龙计划”的分店业绩明显有很大提升。

　　在新辣道的人才培养体系中，职务的晋升通常需要经过培训、完成考试来达成。这个培养体系包括外部和内部两部分。外部培训方面，新辣道与山东临沂大学、清华大学、中国烹饪协会分别建立了合作关系;内部培训则建立八大训练课程体系，根据基层员工、中层管理人员与高层管理人员职务的不同有针对性地展开。